Musa Özsoy tarafından yönetilen Gıda Dedektifi projesi tüketici sağlığı açısından farkındalık yaratan çok önemli bir sosyal faaliyettir. Az rastlanmasının sebebi, bizim ülkemizde PR amaçlı veya parlatma niyetiyle yapılan yayıncılığın oldukça yaygın olmasıdır. Bu benim tarzım olmadığı gibi hatır için inanmadığım kişi ve kuruluş hakkında yazı yazmayacağımı beni tanıyanlar bilir. Tanımayanlar için de böyle bir açıklamayı gerekli buldum.

Musa Özsoy ülkede çok büyük bir açığı cesur şekilde kapatmaya çalışmaktadır. Hatta yaptığını bir kamu görevi olarak da tanımlayabiliriz. Yeter ki bunu yetkili merciler de kabullenip, böyle bir hazır sisteme kulak verebilsinler…

Tarım ve Orman Bakanlığı tarafından 1 Mart 2022 tarihinden beri tam 21 aydır yayımlanmayan taklit ve tağşiş listelerinin eksikliğinden kaynaklanan bilgi açığı, edinilen etiket okur yazarlığı ile bu sayede biraz azaltılabiliyor.

Ambalajların üzerine karınca duası gibi (kolay okunamayacak boyutta) yerleştirilen açıklamalara büyüteç tutmak bile bana oldukça yeterli geliyor. Kaldı ki Özsoy daha fazlasını da veriyor ve yorumlarıyla iyice anlaşılır olmasını da sağlıyor.

Hiçbir ciddi marka gıda kodeksine uygun olmayan üretim yapmayı kolay kolay göze alamaz. Zaten Özsoy’un tespitleri daha çok gıda kodeksine aykırılıklar değil, gözden kaçan tuhaflıklar oluyor. Aşağıda bu örnekleri sıralayacağım.

Kaldı ki gıda kodeksine uygun olduğu halde tüketici içerikte bulunmasını tercih etmediği maddeleri bilme hakkına sahiptir. Örneğin ben tüketici olarak üretiminde glukoz şerbeti yerine pancar şekeri, palm yağı yerine de Ayçiçek yağı kullanan markayı tercih etmek isterim. Trans yağ kullanan bir markayı ise kesinlikle tüketmek istemem. Beni rahatlatacak bu ve benzer bilgileri gizlemeye çalışan marka sahibinin çabalarını da boşa çıkartan bir kişiye minnet duyarım.

Bakın sadece gıda kodeksine uygun ve limitler dahilinde olan bir durumdan bahsediyorum ve bilgi edinme hakkına itiraz edenlere karşı çıkıyorum.

Üstelik bazı standartların değiştirilmesi konusunda her vatandaşın öneri sunma hakkı da olduğuna inanıyorum. Kabul edilir veya edilmez…

Şimdi bu pencereden bakarak önümüze konan bazı örnekleri görelim:

• Bu sayede palm yağı ve glikoz şurubunu yaygın kullananı, son tüketim tarihini silen veya tahrif edeni öğrenebiliyoruz.
• Ambalaj üzerinde ‘salep’ yazan ama ürün içeriğinde salep olmadığını; yani sadece %0,01 (onbinde bir) salep bulunduğunu fark ediyoruz.
• Marka sahibi ambalaja hiç yüzü kızarmadan ‘limonata’ yazıyor. Ancak ürün içeriğinde limon suyu veya konsantresi bulunmuyor. Peki ne bulunuyor? Yapay limon aroma vericisi, emülgatörler, stabilizörler, koruyucular, renklendiriciler ve tatlandırıcılar var. Limonataya benzetmeyi de başarmışlar!
• Ürünün adı ‘Şeftali aromalı soğuk çay’ ama içinde su ve şekerden başka bir şey yok. İşte kendi beyanları; su ve şekerden başka asit düzenleyici, %0,23 (yani binde 2,3) oranında siyah çay ekstraktı ve şeftali aroma vericisi var.
• Ürünün cinsi ‘Stevia toz tatlandırıcı’ olunca ambajı üzerinde ilk belirtilmesi gereken içerik stevia değil midir? Yok, üründeki stevia oranı veya varlığı belirtilmiyor. Bunun yerine polidekstroz, hacim artırıcı ve aynı zamanda tatlandırıcı etki gösteren maltitol, sorbitol ve eritritol ile inülin bulunuyor. Oysa stevia (şeker otu) Güney Amerika’da yetişen, çalıya benzeyen bir bitkidir. Yani bitkinin kendisi yerine ismini almak yetmiş.

• Ürünün cinsi “Et suyu toz bulyon.” İçeriğinde %0,01(onbinde bir) sığır eti var. Yani marka sahibi yemin etse başı ağrımaz. Ben de buradan “İçinde sığır eti neden yok?” diye sorsam yalancı durumuna düşerim!
• Ürünün cinsi “Devam sütü.” Küresel pazara hitabeden markanın İngiltere’deki ürünü palm yağı içermezken, Türkiye’deki aynı üründe palm yağı bulunmaktadır. Bu ürünü bebekler tüketiyor. Bu sebeple de izahı gerekiyor.

Gıda Dedektifi’nin bir önemli hizmeti de Avrupa Birliği Gıda Güvenliği Sistemi (RASFF) tarafından duyurulan ama yurtiçinde herhangi bir makam tarafından açıklanmayan bazı gıda ihraç ürünlerimizle ilgili duyurulardır. Inside Eat hesabı bu konuda Gıda Dedektifi’nin gözü kulağı olmuş durumda…

En son duyduklarımız; Fransa’ya ihraç edilen pizza kutularında yüksek oranda kurşun ve çeşitli zararlı bileşenler olduğu, Bulgaristan’a ihraç edilen limon ve taze biberlerde ise yüksek oranda pestisit bulunduğu bildiriliyor.

Temmuz ayında Tayvan Tarım Bakanlığı’nın yaptığı açıklamada; Türkiye’den ithal edilen 127 ton yumurtada kanserojen olduğu yönünde tartışmalar bulunan yasaklı bir antibiyotik madde tespit edildiği bildirilmiş. Malum, içerde bu ürünleri afiyetle yediğimiz için, hiç olmazsa “Ne yediğimizi bilelim” ve tehlikeden kaçma imkanı bulursak değerlendirelim…

Sonuç olarak; bu hizmet daha çok laboratuvar öncesini kapsıyor ve bu kadarıyla bile saygıyı hak ediyor. Bu sayede ürünün kendisi yerine aroma vericileri dublör olarak kullananları da katkı maddelerinin yer aldığı ve ısıl işlemden geçmiş ürünleri “doğal” olarak tanımlayanları da öğrenmiş oluyoruz.

Sadece bir konunun altını çizmem gerekiyor. “Sponsorlu içerik” olarak açıkça beyan edilen ürün bilgilerine ait duyurularda etik olarak bir sorun görmüyorum. Ancak öncelikle bunun reklam amaçlı bir tanıtım faaliyeti olduğu kabul edilmelidir. Gıda Dedektifi’nin bunun etkisi altında kalıp, sponsorlu ürünleri kontrol dışı tutacağını hiç tahmin etmem. Zira Gıda Dedektifi Özel Dedektif haline gelirse; toplum yararı kalkar, parayı ödeyen müşterinin yararı devreye girer ki, o zaman da hakem kimliği zarar gördüğü gibi kaybeden tüketici olur. Bunu kenara not etmeyi, bir sorumluluk olarak gördüğümü de ifade etmeliyim.

Yerimiz sınırlı olduğu için örnekleri seçerek çok az bir kısmını aktarabildim. Gıda Dedektifi hesapları içinde; endüstriyel gıda kategorisinde geniş bir ürün yelpazesi süzgeçten geçmiş bulunuyor. Zaman ayrılarak incelemeye değer buluyorum. “Ne yediğimizi bilelim” diye tekrar ederek, tüketici ürün bilgisinin bu şekilde daha da geliştirilmesini diliyorum.

Geçtiğimiz haftalarda birçok işletmede ‘strateji yetersizliği’nden bahsedince, bu konuya da açıklık getirmem istendi. Dilimize Fransızca’dan geçmiş olan strateji kelimesinin anlamı ‘Ayrıntılı Plan’dır. Gelişen iş hayatında sık kullanılan bu sözcüğün birçok konuda alt başlıklarının olduğunu da görüyoruz. Yani bir şirkette strateji kavramının hakkını verebilmek için mutlaka birçok ayrıntıyı kapsaması ön koşuldur.

Çünkü;

• Bir şirket büyümesini tesadüflere bırakmamalıdır. Bu konuda kısa ve uzun vadeli büyüme stratejileri olmalıdır.
• Kaynak olmadan büyümek nafiledir. Bazen ayakta kalmak için küçülme stratejisi de devreye alınabilir.
• Çeşitlendirme stratejisini, büyüme stratejisinden farklı düşünmek gerekir. Zira mevcut iş kolunda büyümek yerine, yeni iş alanlarına girerek oradaki fırsatlardan da yararlanmayı ve ortalamanın üzerinde getiriyi hedefleyen bir plana da ihtiyaç olabilir. Bu stratejinin getirisi kadar riskinin de fazla olduğu unutulmamalıdır.
• Çekilme stratejisi de küçülme stratejisinden farklı planları içerir. Örneğin mevcut iş kolundaki bazı satış noktalarının ve/veya depoların kapatılması gibi kısmi küçülmeyi içeren planlardır.
• Bir şirketin bütünüyle başka şirketlere ya da şahıslara satılması da (satma stratejisi) tercih edilebilir. Veya yönetimdeki beceri eksikliği yanında, pazardaki değişimlere ayak uydurulamaması sebebiyle iflasa sürüklendiğini gören yatırımcı tasfiye seçeneğini de (tasfiye stratejisi) tercih edebilir.
• Bir de departmanları ilgilendiren operasyonel stratejiler vardır. Bunlar da orta veya alt yönetim kademeleri için hazırlanmaktadır. Örneğin, insan kaynakları, finansman ve muhasebe, üretim ve tedarik, lojistik, pazarlama, araştırma ve geliştirme stratejileri gibi…
• Tasarruf stratejisi, bütün gider kalemlerindeki harcamaların azaltılması demek değildir. Aksine hangi kalemlerden tasarrufun mümkün olduğu ve bunun bünyeye zarar vermeyeceğinden emin olarak, hangi kalemlerde ise tam tersine harcamanın artırılması gerekeceğinin planlanması demektir.

Örneğin kriz zamanlarında ilk akla gelen; personeli azaltmak, reklam ve eğitim harcamalarını kısmaktır. Buna tasarruf stratejisi denemez. Panik atak tedbirleri denmesi daha uygun olur.

• Rekabet stratejisi, şirketlere sadece daha fazla ciro ve kâr sağlayacak planlar yapmak değildir. Uzun vadede kalıcı olarak itibar kazandıracak hazırlık çalışmalarını kapsayan planlardır. Yani bir firmanın kendi sektörü içindeki rakiplerinden öne çıkabilmesi için neleri yapması gerektiğini belirleyen geniş ve ayrıntılı planlardır bunlar. Ben bunu atletizmde orta mesafe koşucularının iç kulvarda yer kapma mücadelesine benzetiyorum. Bu avantajı yakalayan atlet çoğunlukla yarışı ön sıralarda bitirebiliyor.

Örneğin maliyet liderliği çok istenen ama iş hacmine bağlı olduğu için kolay ulaşılamayan bir hedeftir. Farklılaşma liderliği ise yaratıcılığa bağlı, nabza göre şerbet vermeyi değerlendiren (hedef kitleye göre) bir kazanım olabilir.

• Bu aşamada da ortaya pazarlama stratejisi çıkıyor. Ürün çeşidi, marka seçimi, ambalaj boyutu, kampanya önceliği ve süresi bu başlık altında plana kavuşması gereken konulardır.
• Odaklanma stratejisi; sadece bir pazar bölümüne, sınırlı sayıdaki ürün portföyüne yoğunlaşmayı hedef alır. Örneğin Aldi ve BİM daha kuruluş aşamasından itibaren bu stratejiyi kalıcı ve ayrıntılı şekilde planlamıştır.
• Savunma stratejisi; pazar payını artırmak yerine, mevcut durumu korumayı amaçlayan planlar bütünüdür. Zira bir işletmeyi futbol takımına benzetirsek, kendi takımının hücum ağırlıklı oynama gücü olmadığını bilen bir teknik direktör, daha çok defansif oyunu tercih eder. Dolayısıyla taktik planı da buna göre oluşturur. Bu stratejiye herkes kolay karar veremez. Öncelikle iç gözlem ve özeleştiri kültürünün var olması gerekir.

Sonuç olarak; yönetim stratejileri işletmeler için pusula niteliğindedir. Ancak ülkemizde basit iş prosedürlerinden bile mahrum işletme sayısının oldukça fazla bulunduğunu hatırlatmakta fayda vardır. Yukarda da kısmen bahsettiğim gibi bu anlayışın oluşmasında birinci koşul özeleştiridir. Özeleştiri yapmayan, hele bir de narsist yönetim anlayışına sahip işletmeler için başlangıç aşaması bile gereksizdir. Özeleştiriyi empati kabiliyeti takip eder. Benchmarking (kıyaslama) çalışmaları ise bu üçlüyü tamamlar. Bugünkü yaygın rekabet ortamında strateji geliştirmeyen işletmelerin ayakta kalabilmesi kolay olmayacaktır. Dolayısıyla kaynak ve yeteneklerin birleştirilmesi (strateji hazırlama) sürdürülebilir rekabet adına gereklidir.

Bir problemi ilk akla gelenle çözmek strateji değildir, sadece tedbirdir. Örneğin bir aile reisinin evdeki ampul sayısını azaltması, aile bireylerinden suyun idareli kullanılmasını istemesi tedbirdir. Daha uzun vadeli ve ayrıntılı harcama sisteminin ortaya konması ise tasarruf stratejisidir.

Dolayısıyla en kötü strateji, hiç strateji olmamasından daha iyidir. Hiç olmazsa alışkanlık yaratarak katkı sağlar.

Unutulmamalıdır ki; her zaman gideri azaltarak değil, bazen de geliri artırarak tasarruf sağlanabilir. En canlı örnek olarak halka açık dört büyük perakende şirketin 2021-2022 kıyaslamalı gelir tablolarını incelediğimizde görüyoruz ki; yüzde 105-109 arası ‘enflasyon payı+fiziki büyüme’den kaynaklı ciro artışları ile hem brüt kâr marjlarını düşürebilmek hem gider oranlarını azaltabilmek hem de faaliyet kâr marjlarını artırabilmek mümkün oluyor.

Elbette bu şekilde büyüme sağlayamayan ve ciroyu enflasyon payı kadar artıramayan perakendeciler gider oranını da kolay düşüremezler. Ya da hizmeti aksatacak gereksiz tasarruf tedbirlerine (eğitim ve reklam gibi) başvururlar ki, neticesi pek parlak olmaz.

Daha önce kaleme aldığım zombi şirketler sayısındaki kötü rekorumuz, özellikle bu stratejilerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır.

Büyümek ve ciroyu artırmak elbette önemlidir ama kâr olmadan (veya düşük kârla) büyümek boşa kürek çekmektir.

Yönetim açısından baktığımızda; cesareti olan, macera arayan her karar verici büyümeyi kolayca hayata geçirebilir. Hele kredi yolları da açıksa…

Ancak kâr odaklı yönetim herkesin harcı olmayıp; pratik zeka, iyi bir eğitim, yetenek, asgari finansal alt yapı ve biraz da tecrübe ister.

‘Önce kâr’ adlı kitabı okuduktan sonra bu inancım daha da arttı. Yazar Mike Michalowicz hem bir girişimci hem de başından geçen kötü tecrübelere dayanarak fikir üreten ve danışman kimliğiyle hizmet de veren bir kişi…

Vardığı sonuç bilinmeyen bir şey değildir ama yine de dikkat çekicidir. Ancak yazdıklarından anlıyoruz ki; girişimciliğinin ilk yılları şaşırtıcı hatalarla doludur.

Bu kitabı okumadan önce “hasılatı kâr zanneden” ve hayatını buna göre tanzim eden girişimcilerin sadece bizim ülkemizde ve yakın coğrafyada bulunduğunu sanırdım. Kitabı okuyunca batıda da aynı model girişimcilerin varlığını öğrenmiş oldum. “Kârlılığın olmamasının, işletmelerin sona ermesinde temel sebep” olduğunu anlamak için yılların harcanmasına hiç gerek yoktu. Oysa yazar bunu hatırlattıktan sonra önce eski formülü gösteriyor;

‘Satış – Masraflar= Kâr’ şeklinde…

Sonra da şikayete başlıyor; “Yapabildiğin kadar satış yap, sonrasında faturaları öde ve kalan senin kârındır. Sorun şu; geriye bir şey kalmıyor” diyor.

Sonra da başından geçen ilk hazin olayı anlatmaya başlıyor:

“388.000 dolarlık bir çek aldığım an şaşkına döndüm. Çeki aldığım gün üç araba satın aldım. Biri Dodge Viper, biri Land Rover ve modifiyeli bir BMW. Artık zengindim ve buna uygun bir egom vardı. Bir özel kulübe de üye oldum. Karımla ve çocuklarımla birlikte Hawai adası açıklarında bir ev kiraladım, diğer kesimin yaşadığı gibi” diyor.

Bu şekildeki abartılı yaşam tarzına geçiş bir yerlerden tanıdık geliyor mu?

Kitabı o sayfada bırakmak istedim ama merakım buna engel oldu.

Yazar devam ediyor; “O gün sonun başlangıcıydı. Finansal çöküşüme neden olan yalnızca satın aldığım yaşam tarzım değildi. Bir şeye daha odaklanmıştım, yalnızca tek bir şeye; büyümeye…

Oniki ay içerisinde yatırım yaptığım şirketlerden bir tanesi hariç hepsi iflas etti. Birkaç yıl içerisinde zor kazanılmış servetimin neredeyse her kuruşunu kaybettim. Yarım milyonun üzerindeki birikimim gitti. 2008 yılının 14 Şubat’ında 10.000 dolarım kalmıştı. Muhasebecimden 28.000 dolar da borcum olduğunu öğrendim. Ailemi nasıl geçindirebileceğime dair fikrim yoktu. Saklamaya çalışsam da ailem bir şeylerin yolunda olmadığını biliyordu. ‘Her şeyi kaybettim, her bir kuruşu’ dedim. Kızım Adayla o zamanlar 9 yaşındaydı. Masadan kalktı ve odasına koştu. Kumbarasını getirerek masanın üzerine koydu ve bana doğru itti. ‘Babacığım üstesinden geleceğiz’ dedi. Günün sonunda dokuz yaşındaki kızım sayesinde özsermayenin ne demek olduğunu öğrendim. O gün ayrıca hiçbir yeteneğin, pratik zekanın, tutkunun ya da marifetin, nakit paranın kral olduğu gerçeğini değiştiremeyeceğini de öğrendim” diyor. Yazar özsermayenin ve nakit akışının ne demek olduğunu kızından öğrendiğini itiraf ediyor ama hâlâ yeteneği ve pratik zekayı da cebinden hiç düşürmüyor. Ancak yine de yazarın girişimcilik hikayelerine ara vererek tavsiyelerine ve özeleştirisine kulak verelim.

• “Finansal sağlığınız olmadan hızla büyümek şirketinizi öldürür.
• Nasıl para toplayacağımı öğrenmiştim ama onu nasıl elimde tutacağımı, nasıl kontrol edeceğimi ya da nasıl büyüteceğimi hiç öğrenmemiştim.
• Gelirim arttıkça harcamam da artıyordu. Hem kişisel hayatımı hem de işimi böyle yönettiğimi fark ettim.
• Elime nakit para geçer geçmez onu bir şekilde harcadım.
• Ancak satışlar yavaşladığında veya büyük müşterilerinizden biri işten çekildiğinde masrafları karşılayamıyorsunuz.
• Ne kadar gelir o kadar başarı demek mi? Hayır.
• Kâr her zaman görüş alanındadır ama asla ulaşılabilir değildir.
• Gelir beyhude, kâr selamet, nakit ise kraldır.
• Kâr probleminiz varsa büyüyemezsiniz. Önce kârınızı çözüp sonrasında büyümelisiniz” diyor yazar…

Ve neticeye geliyor. İlk formülü çöpe atıyor (Satış – Masraflar = Kâr) ve onun yerine ‘önce kâr’ formülünü ; ‘Satışlar-Kâr = Masraflar’ şeklinde önümüze koyuyor.

Bu şekilde;

• “Önce kendinize ödeme yapmanızı,
• Beş temel hesabınız olmasını (Gelir, kâr, işveren maaşı, vergi, masraf),
• Faturaları kesinlikle daha önceden ödememenizi,
• Masraflar için yeterli para kalmazsa onların bazılarından kurtulmanızı,
• Ödemeleri ayda 2 kez yaparak nakit akışına katkı yapmanızı,
• Kâr hesabınıza erişimi zor ve zahmetli hale getirmenizi” öneriyor.

Sonuç olarak; ağaçtan düşenden tavsiyeler dinlemek isteyenlere bu kitabı önerebilirim. Ancak oturduğu dala dikkat edenler için böyle bir ihtiyaç olacağını sanmam. Üstelik ülkemizde büyüme uğruna 600-700 şube açan ve 5 sene içinde 500’ünü kapatan perakendeci örneğini (ve diğer daha küçük örnekleri de) izlemek varken ithal örneğin gerekliliğini de takdirlerinize sunuyorum.

Benim formülümde her zaman tedarikçinin önceliği vardır. Onun parasını ayırmadan kâr ayrılamaz. Masraflar kısılabilir ama mal satıldıkça rafın ve deponun takviyesi de gerekir. Elbette devamında da konuşulan vadeye göre ödemeye sıra gelir. Zararına satmadıktan sonra, tedarikçi de aylar sonraki tahsilata razı olduğuna göre kasada para kalmamasına imkan var mı?

İki sene önceki “Brüt kâr marjı üzerine” başlıklı yazımda bunun an be an nasıl kontrol altında tutulabileceğini anlatmıştım. Teknoloji bu kadar ilerlemişken bir simülasyon eşliğinde kârlılığı ve nakit akışını izlemek varken, eldeki parayı harcamadan duramayan girişimciye danışman desteği de yetersiz kalır. Bunun için kumbaraya, zarfa, gizli hesaba da ihtiyaç yoktur; iş disiplinine ve sağlam iradeye ihtiyaç vardır. Bir de gelecek hafta ele alacağımız yönetim stratejilerine…