Sosyal Medya Hesaplarımız

Sait Koç

Bundan sonra neler olacak?

Sait Koç
sait koc tablo1
Abone Ol:

Sevgili Cengiz Çambel bir telefon sohbetinde, “Bundan sonra ne olacak, tahminlerini yazar mısın” dedi. Ben de tahmin etmek yerine, Avrupa’da böyle durumlarda neler olduğunu araştırmanın doğru olabileceğini düşündüm. Aklıma ilk gelen başlık, “Avrupa ülkelerinde hızlı tüketim ürünleri pazarının büyüklüğü” idi. İnternette, işime yarayacak bir araştırma ya da rapor olup olmadığını sorgularken, ilginç bir araştırma dosyasına ulaştım. Raporun adı: “WESTERN EUROPEAN FMCG REPORT Q2 2017”. Rapor 2016’nın 2. altı ayı ile 2017’nin ilk 6 ayı toplamını, 52 haftalık, 12 aylık bir süreyi kapsıyor ve Nielsen’e ait. Raporu internetten indirip ve inceleyebilirsiniz. Ben rapordaki sadece birkaç tablo ile ilgili değerlendirme yapmaya çalışacağım.
Profesyonel çalışma hayatım boyunca, sektöre ait her datanın çok kıymetli olduğunu, ulaşılabilen her datanın dikkatlice incelenmesi gerektiği fikrini hep savundum. Ama veri toplayan ve fazlasıyla bilgiye sahip şirketlerle bir türlü anlaşamadım. Satış datalarını alan şirketlerin, aldığı bilgiler için, perakendecileri geliştirecek, karar verirken ya da bir tahminde bulunurken, karar vermesini kolaylaştıracak, özel olmayan ve şirketlerin özellikli sır bilgilerini içermeyen raporları veya araştırmaları perakendecilere vermesi gerektiğini anlatmaya çalıştım. Nedendir bilemem ama bir türlü anlatamadım. Sonuçta birçok perakendeci veri toplayan şirketlere satış datalarını vermiyor. Bir şehirde 3 iskonto perakendecisi ve o şehrin lider bir veya iki yerel zinciri satış datalarını vermiyorsa, o şehrin ürün alışkanlıkları nasıl belirlenecek, çok merak ediyorum. Veri toplayan şirketler, bu tür raporları perakendecilere aktarsa ve onları bilgilendirse, hem satış datalarını almakta zorluk yaşamazdı, hem de sektörün bilgi düzeyinin artmasına katkıda bulunurdu.
Rapora dönelim. Raporu internette görünce çok şaşırdım. Rapor, hem perakendeciler için hem de tedarikçiler için çok şey söylüyor. Ben rapordaki sadece birkaç tablonun verilerini ülkemizdeki verilerle kıyaslamaya çalışacağım.

İlk başlık hızlı tüketim ürünleri harcamaları (FMCG)
Ne yazık ki ülkemizde parasal verilere ulaşmak oldukça zor. Sektörün büyüklüğünü gösteren yıllık gıda ve hızlı tüketim ürünleri harcaması, (kaynak: TÜİK) 2017 yılı için, yaklaşık 208 milyar TL olarak görünüyor. Sigara ve alkollü içki harcamalarını da eklersek, rakam 255 milyar TL ye çıkıyor. Bir başka deyişle, yaklaşık 35 milyar Euro (€). Peki Avrupa ülkelerinde durum ne?
Almanya 82 milyon nüfusu ile 121 milyar €, İngiltere 53 milyon nüfus ile 116 milyar €, Fransa 67 milyon nüfus ile 102 milyar €, İtalya 61 milyon nüfus ile 61 milyar €, “Konya kadar” Hollanda 17 milyon nüfus ile 25 milyar €, “Konya dan da küçük” İsviçre 8,5 milyon nüfus ile 19 milyar €, Norveç 5 milyon nüfus ile 14 milyar € para harcıyor.
Başka bir deyişle, bizim her bir vatandaşımız yılda 430-440 € harcarken, bir Norveçli 2800 €, bir İsviçreli 2235 €, bir İngiliz 2188 €, bir Fransız 1522 €, bir Alman 1475 €, bir Hollandalı 1470€ , gariban bir İtalyan 1000 € harcıyor. Yani zengin bir Avrupalı bizden 6 kat, fakir Avrupalı da 3 kat fazla para harcıyor. Avrupa ülkelerinde iskonto perakendecileri pazardan en fazla %15 – %20 pay alırken, Türkiye de sadece BİM pazardan %10 pay alıyor. Buradan çıkan sonuç şu: az parası olan ve az para harcayan bir ülkeyiz, sektörün büyüklüğü de neredeyse küçük bir Avrupa ülkesi kadar.
Tablonun anlattığı şu: Tüm satılan ürünlerin Avrupa da %36’sı özel markalı ürünlerden oluşuyor. Avrupa’nın zengin ülkesi İsviçre de bu rakam %52,4 e çıkıyor (Bir konuyu özellikle açmakta fayda var. Et, meyve sebze, şarküteri grupları da özel markalı ürün olarak değerlendiriliyor). Demek ki özel markalı ürün, ucuz ürün olarak görülmüyor. Türkiye gibi, özel markalı ürünlerin “Ucuz ürün” olarak yorumlandığı ülkelerde, özel markalı ürünlerin oranını belirleyen taze ürünler. Taze ürünler dışında kalan ürünlerin satıştaki payı %3 – %5’leri geçmiyor. Taze ürün satışı, (meyve sebze, et, şarküteri, unlu ürünler) şirketlere göre çok büyük farklılıklar gösteriyor. %20 olan da var, %50 olan da. Hassas bir konu daha var, Avrupa’daki perakendecilerin çok büyük kısmı, bu reyonları başka işletmecilere kiraya vermiyor. Bu gruplardaki ürünler, hem önemli bir kar merkezi, hem de tüketicilerin tercihlerini etkileyecek nitelikte olduğu için, ya kendisi işletiyor, ya da ürünleri, fiyatları ve her kriteri kendisi belirleyecek şekilde, kendine ait, ya da ortaklık şeklinde çalışan şirketlerin işletmesine izin veriyor. Bizde ise, özellikle unlu mamuller reyonları, kontrolsuz bir şekilde, sadece komisyon karşılığı kiraya veriliyor.
sait koc tablo2Aynı tablonun devamı bir tablo daha var. Tabloda pazar payını (%) olarak en çok artıran 5 tedarikçi listelenmiş.
Bu tabloda da özel markalı ürünlerin gelişimi gözlemleniyor. Fransa dışındaki tüm ülkelerde özel markalı ürünler satıştaki payını artırıyor.
Küçük bir tablo daha var. Tablo küçük ama bana göre en önemli veri bu tabloda.
Tabloda anlatılan kısaca şu, ilk 52 haftaya göre, ikinci 52 hafta cirosu 6.471 milyar € artmış. Ciro, özel markalı ürünlerde yaklaşık 3 milyar € , küçük üreticiler de ise 3,6 milyar € artmış. 10 büyük tedarikçinin cirosu ise 88 milyon € azalmış (En büyük 10 tedarikçi deyince, P&G, Unilever, Nestle, Coca-Cola gibi tedarikçileri kastediyoruz).
sait koc tablo3Tablonun bir de İsviçre için olanı var. Orada durum, büyük tedarikçiler adına daha da vahim. İsviçre için yapılan değerlendirmede, ilk 10 tedarikçi değil, ilk 25 tedarikçi değerlendirilmiş. Bu ilk 25 tedarikçi de satış kaybediyor, oran da yaklaşık %2,9. İlk 25 dışındaki üreticiler ise satışlarını %2,7 artırıyor. Özel markalı ürünlerin artışı ise sadece %001 (binde 1). İsviçre’de özel markalı ürünlerin pazardan aldığı pay %52,4. Bu oranın doyum noktasına yakın bir değer olduğu öngörülebilir. Bu gözle bakarsak, küçük markaların pozisyonlarını güçlendirmesi büyük tedarikçiler ve perakendeciler tarafından dikkate alınmalıdır.

Peki biz kendimize ne pay çıkarmalıyız?
Öncelikle son dönemin bazı somut olgularından bahsetmek istiyorum.
İşin perakende tarafından bakarsak, önemli bir farklılığı ortaya net bir biçimde koymalıyız. Tablolardaki ülkelerde az sayıda, güçlü ve yüksek cirolu perakendeciler var. Bizim perakende sektörümüzde ise, bize çok gibi görünse de, Avrupalı şirketlere göre az ciro yapan, bir elin parmakları kadar kurumsal şirket ve çok az ciro yapan çok sayıda kurumsal olmayan şirket var. Avrupalı şirketler, büyüklüklerinin sağladığı avantaj ile teknoloji, yeni pazarlama anlayışlarının geliştirilmesi, verimlilik ve daha bir çok konuda, araştırma ve geliştirme yapabilecek bütçeler sahip. Bizde öyle bütçeler yok. Dolayısı ile gelecek projeksiyonu da yok.
Son dönemlerde perakende işinin ana temalarından biri yerelleşme. Büyüyen ve merkezinde nasıl davranıyorsa, en uç noktalarda da aynı şekilde davranmaya çalışan işletmeler başarılı olamıyor. Yerelleşen, bölgelerde, satış noktalarında özel ortaklıklar veya o yöreye/bölgeye göre ilişkiler oluşturabilen ve bu ilişkileri geliştirebilen şirketler başarılı oluyor. Yerel perakendecilerin kurumsal şirketlere karşı en önemli gücü “Yerellik”. Bu başlık doğru sorgulanır ve doğru stratejiler geliştirilirse, yerel şirketlerin yaşamlarını sürdürmeleri daha kolay olabilecektir.
Yerel perakendecilerin önünde iki (aslında üç) ana problem var. İlki ürüne ulaşabilme problemi, ikincisi de finansman problemi (üçüncüyü yazmaktan sıkıldığım için artık yazmıyorum, o da kayıt dışı, kurumsal ve ölçülebilir olmayan yönetim anlayışı ve bütçesiz çalışma).
Her ürüne eskisi kadar rahat ulaşılamıyor. Kurumsal ve ulusal ölçekte çalışan perakendeciler, her ürüne istedikleri şekilde ulaşabilirken, birçok yerel perakendeci, ürünleri raflarında bulundurmakta zorlanıyor. Bazen de satın alma şartlarındaki farklılıklar, ürüne ulaşmayı engelleyebiliyor. Yerel perakendecilerin bu problemi aşabilmesi için, Perakendeciler Federasyonu’na iş düşüyor. Ortak satın almadan bahsetmiyorum, sadece ortaklarının, hangi bölgede olursa olsun, tedarikçilerden ürün alabilmesini sağlayan bir anlaşma yapılabilirse, iki önemli problemin biri çözülmüş olur. İki kelime ile tedarik problemi çözülüyor gibi yorumlanabilir. İşin aslı, evet basit bir çalışma ile bu problem rahatlıkla ve çok kolay çözülebilir, ama tedarikçilerden ne istendiği ve nasıl isteneceği çok önemli.
İkinci problem finansal yapının güçlendirilmesi. Dışarıdan bir çözüm yok. Herkes bu problemi kendisi çözecek. Eğer bu iki problem çözümlenirse ve her bölgede yerel davranılabilirse, ummayacağımız olumlu tablolarla karşılaşabiliriz. Bu konunun en güzel örneği GİMSA. Her ürüne ulaşıyor, hatta her ürüne dilediği şartta ulaşıyor. Çünkü tedarik miktarları çok güçlü, ödemeler çok güçlü.
Perakendecinin kendi ürünlerinin önemi giderek artıyor. Günümüzün en hassas konularından biri olan gıda güvenliği krizi, perakendecilerin kendi ürünleri sayesinde, avantaja dönüşebilir. Buradaki en önemli detay, tüketicilere “İyi ürün” sunmak. “İyi ürün” kelimesi ile ilgili herkes kitap yazabilir. Hepimiz iyi ürünün ne olduğunu biliyoruz. Dolayısı ile iyi ürünü tartışmanın bir anlamı olduğunu düşünmüyorum. Biliyoruz, uygulamıyoruz! Ancak, işimiz kolaylaşsın diyorsak, o bildiğimiz şeyleri doğru şekilde, hiç taviz vermeden uygulamalıyız. Gönen pirinci diyorsak, Gönen pirinci satmalıyız. Tüketici tercihlerini en çok etkileyecek ve yerellikle birleştiğinde, şirketleri öne çıkarabilecek önemli bir başlık da bu.
Bizim malum tablolarda tedarikçiler için de fazlasıyla mesaj var. Özel markalı ürünler, tedarikçileri tehdit ediyor, etmeye de devam edecek gibi görünüyor. Küçük üreticiler de büyük tedarikçileri tehdit ediyor ve büyüklerin pazar paylarından küçük küçük alıyor. Tablolarda net bir şekilde, özel markalı ürünlerin ve küçük tedarikçilerin ürünlerinin, büyük tedarikçiler için ne kadar büyük tehlike oluşturduğu görülüyor. Tedarikçilerin özel markalı ürünlere karşı ne kadar direnebileceklerini bilmiyorum. Bildiğim bir tek şey var, perakende markasının gücü, ürün markasını dövüyor ve gelecekte de dövmeye devam edecek. Eğer perakendeciler özel markalı ürünleri için çaba harcarlarsa, sadece ucuz ürün satalım kaygısından uzaklaşır, ürünlerin nitelikleri ile daha çok ilgilenirlerse, hem karlılıkları, hem de tüketicileri ile olan bağları gelişecek, ne kadar güçlü olursa olsun, tüm tedarikçiler karşısında da elleri güçlenecektir.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Ağustos 2018 – 114. sayısında yayınlanmıştır.

Devamını Oku
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Advertisement

Sait Koç

Kanayan yara “franchising”

Sait Koç

Yazar:

“Ticaret hukuku, hukukun, ticaretle ilişkili tüm mevzuatını kapsayan bir alt dalıdır. Bireyler arasındaki ticari ilişkileri düzenler”. Wikipedi böyle diyor.

Bizim ticaret hukukumuz, ülkemizde taraflar arasındaki her türlü ticari ilişkiyi düzenliyor mu? Hukukçu değilim, ticari ilişkilerin ne kadarını düzenlemiş bilmiyorum. Sadece “franchising” denen ticari ilişkinin, ticaret hukuku, borçlar hukuku ya da icra iflas kanunu içinde yer almadığını ya da bir düzenleme yapılmadığını biliyorum. Bir Yargıtay kararında franchising şöyle tanımlanıyor:

“Franchising, bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın, belirli bir süre şart ve sınırlamalar dâhilinde, işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek sağlamak suretiyle, imtiyaz hakkına konu ticari işleri yürütmek üzere, ikinci tarafa verdiği imtiyazdan doğan, uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkileri bütünü olup, birbirinden bağımsız iki taraf arasında meydana gelen sözleşmesel ilişkidir.Franchise veren ürüne, hizmete veya bilgi birikimine ve bunlara ait denenmiş kalitesi kanıtlanmış ve başarılı bir markaya, isme sahip ve bunların satış, dağıtım veya işletme hakkını belirli bir bedel karşılığı veren taraftır. Franchise veren isim, marka ve diğer ayırd edici özelliklerinin sahibi olmalı veya yasal olarak kullanım hakkına sahip bulunmalıdır. Ayrıca tescilli tüm ticari marka, logo, sembol, ve isimler ile ilgili tüm bilgileri franchise alana vermesi gereklidir.

Sonuçta, Yargıtay’ın yukarıdaki kararı dışında bu konuda yasal bir düzenleme yok.

Gerçek hayatta neler oluyor? Önce dünyadaki örneklere, sonra da ülkemizdeki uygulamalara bir göz atalım. Franchising işletmeleri genellikle iki konuda operasyon gerçekleştiriliyor. İlki hizmet satan işletmeler; emlak, oto yıkama, kuru temizleme, ilaçlama, güvenlik, temizlik ve eğitim hizmetleri gibi işler ilk grup için örnek verilebilir. Ortak bir otomasyon ağı, aynı tüketim ürünleri, aynı operasyon yöntemleri ve aynı bilgi kaynaklarının kullanımı, tüketicilerle ortak kurumsal kimlik altında iletişim, bu tip işletmeler ile ilgili en basit tanımlama. Dahil olma maliyeti düşük, herhangi bir ürün değil, tamamen hizmet satan bir yapılanma.

İkinci grup, ürün ve hizmet satan işletmeler. “McDonald’s”dünyada bu işin en iyi uygulayıcılarından biri. Eğer güncellenmediyse sözleşmesi tam 383 sayfa. Sözleşmede akla gelen her konunun tanımlaması ve açıklaması var. Dünyada McDonald’s dışında, satış noktası ağı “franchise” işletmelerden oluşan birçok işletme var. Bu işletmelerin tamamında ana kural, tüm kararların merkezi yapı tarafından belirlenmesi. Franchising işletmelerinin neredeyse tamamının çok önemsediği iki ana kural var. İlki, günlük hasılatı akşam kimin alacağı, ikincisi ise satış noktasında, satılan, tüketilen, sarf edilen tüm ürünlerin hangi kanallardan tedarik edileceği.

Her türlü ilişki ya da sorun için sözleşmelerde detaylı tanımlamalar var ve kurallar çok sıkı. İşletmeler bir ürün ya da ürün grubunu hedefleyerek operasyon yapıyor. Dolayısı ile ürünler kendi üretim tesislerinde, özel reçetelerle üretiliyor ya da aynı özel reçetelerle, farklı üretim tesislerinde de “özel üretim” gerçekleştirilebiliyor. Her işletmenin kendine has bir farklılığı var, hatta bir yada birkaç sembol ürünü var.

Franchising operasyonlarının detayları, “örgütlenme modeli, satışa sunulacak ana ürün ve yan ürünler, operasyon süreçleri, sorumluluklar ve kar paylaşımı” başlıkları altında şekilleniyor. Bu detaylar gerçek yaşamda ne kadar doğru tasarlanır ve sözleşmelere ne kadar doğru aktarılırsa, sistem o derece sağlıklı çalışıyor. McDonald’s’ın 383 sayfalık sözleşmesi, sadece sözleşme değil, operasyonların tamamının detaylı şekilde tanımlandığı ve yazılı hale getirildiği bir “iş kitabı”. Sadece McDonald’s değil, dünyada uzun soluklu ve başarılı işler yapan franchise işletmelerinin hepsinde, sözleşmeler detaylı birer “iş kitabı”.

Gelelim Türkiye’ye. Ülkemizde franchise organizasyonlarını başarı ile uygulayan işletmeler var ama sayıları ne yazık ki çok fazla değil. Bu işletmelerin neredeyse tamamı, geçmişinde tüketicide olumlu iz bırakmış, başarılı ürün hikayeleri olan işletmeler. Başarılı ürün hikayesine sahip olan ve franchise modeli ile büyümeyi hedefleyen ama büyümeyi doğru yönetemediği için başarılı olamayan işletmeler de var. Bir de geçmişinde herhangi bir ürün hikayesi olmayan, sadece “profesyonel bir kurumsal kimlik çalışması ve toplama ürünlerle bir zincir oluşturma” hedefi ile kurgulanmış, hiçbir altyapısı ve geçmişi olmayan, franchise sözleşmesi yapmaya ve franchise bedeli tahsil etmeye odaklanmış işletmeler var. Sayıları da az değil. Bütün franchising şirketlerinin (başarılı olanlar da dahil) hiçbirinin sözleşmesinde detay yok, iş tarifi yoksa da çok az ve sözleşmeler beş sayfayı geçmiyor!

Nedense bizde işlerin çoğu olması gerektiği gibi olmuyor. “fayda-maliyet ilişkisi ve sosyoloji”, her perakende işinde olduğu gibi burada da çalışıyor ama yanlış çalışıyor. Ülkede işsizlik çok büyük bir problem, özellikle de genç işsizliği. Her ana baba, büyüttüğü, üniversite okuttuğu ama iş bulamadığı çocuğuna iş bulmaya, bir hayat kurmaya çalışıyor. İşin bir yüzü bu, diğer yüzü de, ticaret yapınca çok para kazanılacağına inanan bir anlayış. Böyle olunca doğal olarak franchising şemsiyesi insanların karşısına önemli bir alternatif olarak çıkıyor.

Şimdi bir kurgu yapalım, çocuğunuz işsiz. İş bulamıyorsunuz, bir çıkar yol bulmaya çalışıyorsunuz ve çocuğunuza bir iş kurmaya karar veriyorsunuz. Sonuçta az ya da çok, her aile çocuğu için, gücü oranında bir sermaye oluşturabiliyor. Çocuğunuz bir yandan, siz bir yandan iş araştırıyorsunuz. Karşınıza çok fazla alternatif çıkıyor. Bir şemsiye altına girmek size güvenli geliyor ve arayışı daha çok bu yönde sürdürüyorsunuz. En çok kazanacağınızı düşündüğünüz ama maliyeti de en az olan şemsiyeyi seçiyorsunuz. Seçtiğiniz yol eğer doğru ise hayat devam ediyor, para kazanıyorsunuz ve çocuğunuz ve siz mutlusunuz.

Ne yazık ki hikayelerin çok büyük kısmı böyle değil. Önce franchise bedelini ödüyorsunuz, ardından dekorasyon ve donanım harcamalarını yapıyorsunuz ve dükkan açılıyor. Sonra, satacağınız ürünlerin bedellerinin ödenmesi, ardından, ambalaj, temizlik ve sarf malzemelerinin satın alınması, kira, varsa personel ücreti vs. vs. vs. Yatırım için harcadığınız para bir kere harcanıyor ama diğer harcamalar hiç bitmiyor ve her gün devam ediyor. Eğer doğru hesap yapmamışsanız bir gün nefes tükeniyor ve iyi niyetle başlayan “çocuğuna veya kendine iş kurma” girişimi ne yazık ki “batış” ile sonuçlanıyor.

Sözleşmelerdeki tek taraflı maddeler, bir “franchise bedeli ödeyip yatırım yapan” için hiçbir hak arama şansı bırakmıyor. Taraflardan biri, sistemin hukuki tanımlamaları yapılmadığı ve tarafların hak ve sorumlulukları yasalarla, yönetmeliklerle ya da benzer herhangi bir mevzuatla belirlenmediği için hiçbir şey yapamıyor ama diğer taraf, yani merkez şirket, kalan alacaklarını tahsil edebilmek için geriye kalan üç-beş demirbaşa bile el koyabiliyor.

Son dönemde çok sayıda “franchise veren işletme” türedi. Bu işletmeler bir ürün grubunu hedefliyor ve hemen bir kurumsal kimlik çalışması yapılıyor. İsim, logo, tabela, kıyafet, masa sandalye, dükkan dekorasyonu, kullanacağınız tüm donanım tasarlanıyor ve önce donanım ve sarf malzemelerinin tedarik noktaları belirleniyor. Bu arada danışman faktörünü de unutmayalım. Operasyonlarda mutlaka danışmanlar da oluyor. En son iş, satmaya karar verilen ürünleri üreten imalathane veya fabrikalarla anlaşmak. İstediğiniz ürün grubunu hedefleyebilirsiniz, ister döner, ister köfte, ister pasta, ister börek, ister simit, ister sütlü tatlı, ister kahve, artık aklınıza gelen her ürün için irili ufaklı, tedarik noktaları var. Yani, satışa sunacağınız ürünler için reçete yapmaya, kendinize ait bir tad veya ürün özelliği geliştirmenize gerek yok.

Geçmişte pastaneler, fırınlar, simitçiler, tatlıcılar, börekçiler, köfteciler, dönerciler ve benzer işletmeler, ürünleri kendisi üretirken, artık bu dükkanların çoğu üretim yapmıyor. Hazır alıyor ve pişiriyor ya da aldığı şekilde satıyor. Yani, yaş pasta, kuru pasta, börek, simit, döner, sütlaç fabrikaları, kaç paraya ürün istiyorsanız o kalitede ürünü üretiyorlar. Mahalle pastanesi de köfteci de franchise işletmesi de ürününü bu işletmelerden alıyor. Franchise ile mahalle pastanesinin tek farkı, fiyatları ve mahalle pastanesinin kurumsal kimliğinin olmaması.

Bahsettiğimiz ürünleri üreten üretici için de ürünü üreticiden alıp satan “bağımsız satış noktası” veya “franchise işletmesine ait satış noktası” için de ana hedef, maliyet ve kar. Ürün kalitesini maliyet kaygısı belirliyor. İşletmelerin kendine özel reçeteleri olmadığı için, maliyet kaygısı her işletme için en önemli faktör haline geliyor ve tüketicinin kaliteli ürüne ulaşması zorlaşıyor. İşletmeler “yasalara uygun” ürün üretiyorlar ve satıyorlar ama ürünlerin yasalara uygun üretilmesi ile insan sağlığının öncelenmesi çoğu zaman örtüşmüyor.

Böyle bir hayat var. Etrafınızda bir anda açılan ve bir süre sonra kapanan dükkanlar var. Bu dükkanların açık kalma sürelerine dikkat ediyor musunuz?

Hiç kimse franchise bedeli ödeyerek dükkan açan insanlara zorla franchise vermiyor. Aksine insanlar çok para kazanacaklarını düşünerek, sözleşme imzalayabilmek için bazen sıraya giriyor. Bu işletmelerden ürün alıp kendisi, ailesi veya çocuğu, bu ürünü tüketenlere de kimse bu ürünleri zorla satmıyor, onlar da kendi istekleri ile satın alıp bu ürünleri tüketiyorlar.

Belki çok hoş bir tabir değil ama zurnanın zırt dediği yer tam da burası. KOSGEB yeni girişimciler için bir eğitim veriyor. Birkaç sene öncesine kadar bu kurs 10 gün sürüyordu ve bir işletmenin açılabilmesi, kar elde edebilmesi için kriterler, işletme ile ilgili finansal detaylar kursiyerlere anlatılıyordu. Kurslar yaklaşık 20 kişi ile başlayıp 10’uncu günde üç-beş kişiye düşüyordu. Çünkü nasıl hesap yapılacağını insanlar öğrendiğinde, birçoğu işin olmayacağını anlıyor ve vazgeçiyordu. Bana sorarsanız, her kim olursa olsun, bir dükkan açacaksa benzer bir eğitim almadan dükkan açamamalı. Hatta o eğitimi aldığında, yapacağı iş değerlendirilmeli ve not verilmeli. İyi not alamayan, işi yapmak için onay alamamalı. KOSGEB böyle yapıyordu, çok da doğru yapıyordu. (KOSGEB’in girişimci eğitimi, iki yıl önce 10 günden 1 (bir) güne indi.)

İşini düzgün yapan, geçmişi, ürünleri, organizasyonu ve franchise işletmeleri ile ilişkileri sağlıklı bir şekilde yürüyen, yılların işletmelerini, birazdan vereceğim örnekler dışında tutuyorum. Bu cümleyi üstüne basa basa, özellikle yazıyorum. Tam tersine, böyle işletmelerin heryerde pozitif ayrımcılığa tabi tutulması gerektiğini düşünüyorum. İşini düzgün yapan işletmelerin, yazacağım örneklerden fazlasıyla şikayetçi olduklarını da iyi biliyorum. Ama diğer tarafta da “Bir iş yapalım, para kazanalım” diyenler ve bu insanların yaptıkları işler var.

Birkaç örnek… Herkesin çok iyi bildiği bir bölgenin markası ile üretilen bir sütlaç var. Bu ürünün gerçekten bölge ile bir ilişkisi var mı bilmiyorum. İnsanlar, sadece o sütlacı satmak için franchise bedeli ödeyip dükkan açıyor. Ama günde kaç tane sütlaç satarım diye düşünmüyor. Ya da tanesi 1 lira olan “boyoz” satabilmek için franchise bedeli ödeyen ve para kazanacağını düşünenler var. Sayıları da hiç az değil. Ya da bir dönerci, “Franchise günde 60 kilo satarsa kar eder” diyor. 60 kilo döneri satmak için her gün 600 kişi gelir mi gelmez mi, hesap eden yok.

Diğer tarafta da yazının başında anlattığım gibi, sadece “marketing” faaliyetleri ve profesyonel ajanslarca hazırlanmış kurumsal kimlik ile yeni bir markayı öne çıkaran, bu markayı sosyal medyada ve değişik mecralarda duyuran, olmadık hesaplamalarla satış noktalarının delicesine paralar kazanacağı iddiası ile akıl almaz bedellerle franchise veren işletmeler var.

Sürecin sonunda da sadece maliyet kaygısı ile nerede, hangi hammaddelerle ve nasıl bir ortamda üretildiği ve hangi kalitede olduğu belli olmayan ürünleri, fayda mı zarar mı vereceğini düşünmeden tüketenler bulunuyor.

Anlattıklarım hayal ya da kurgu değil. Bu ülkede isteyen herkes, hiçbir kurum ya da kişiden ruhsat, belge, lisans veya başka bir izin almadan bu işleri yapabilir, birilerinden franchise bedelleri toplar. Franchise bedeli ödeyenler hayatına devam edemezse edemez. Franchise bedeli de boşa gider, tüm yatırım da, hayaller de… Ama marka başkaları ile yoluna devam eder.

Ne yazık ki bu şekilde iş yapanların çoğu yılı tamamlayamıyor. Şaka değil, sağınıza solunuza dikkatlice bakın, onlarcasını göreceksiniz. Ben açıldıktan 15 gün sonra kapanan dükkanlar gördüm. Bazen de “marka” aynı lokasyonda devam ediyor fakat franchise değişiyor. Her franchise, bir sonrakine büyük zararlar ederek, satış noktasını aynı marka altında devrediyor. Üç mektup hikayesindeki gibi, alan da bir sonrakine hazırlıyor kendini.

Adı ticaret hukuku, borçlar hukuku, tüketici yasası ya da başka yasalar, bu konuda mutlaka yasal düzenlemelere ihtiyaç var. Sadece düzenleme de yeterli değil, tüm tarafların haklarını ve sorumluluklarını bilmeleri ve bu çerçevede davranmaları da önemli.

McDonald’s ürünlerini Çin, Brezilya veya Türkiye’de yiyebilirsiniz ve bir fark göremezsiniz. Çünkü ürünler, aynı reçete ve aynı hammadde ile hijyenik bir üretim ortamında ve McDonald’s elemanlarının kontrolünde, “olması gerektiği gibi” üretilir. Franchise olmak isteyen kişi, istenilen onlarca şartı yerine getirmek zorundadır. Ürünler sistemde yer alan herkesin para kazanacağı şekilde tasarlanmış ve fiyatlanmıştır. Çalışanlar eğitimlidir. McDonald’s reklamı yapmıyorum, tam tersine benim tüketmeyeceğim bir ürün olduğunu özellikle söylemek isterim. Anlatmak istediğim kendine has bir reçetesi ve kendine has özellikleri olan ürünleri satan işletmenin ürün dışındaki her şeyi de bütünleşik bir anlayışla çözümlemesi ve sistemin herkes için sürdürülebilir olmasıdır. Bizdeki yeni döner markalarının çoğunun üretim tesisi yok. Hepsinin tedarikçisi döner fabrikaları. Bugün birinden, yarın diğerinden ürün tedarik edilebilir. Seçme kriteri hangisinin daha ucuz olduğudur. Sonra da inek kıyması ve kavram yağı ile yapılan döner “yaprak döner” diye satılır.

Sadece dönercilerde değil, köftecilerde de, kahvecilerde de, sütlaççılarda da. Hiçbirinde durum farklı değil. çünkü hepsinin ana amacı “para kazanmak”. Sonuçta tüketici, ne kendi sağlığını, ne çocuğunun, ailesinin sağlığını düşünmeden bu ürünleri tüketiyor. Hatta sadece ucuz olmasından dolayı, bazen olağandışı miktarlarda bile tüketiyor. Nazım Hikmet’in bir şiirinde söylediği gibi…

“Kabahat senin,
— demeğe de dilim varmıyor ama —
kabahatın çoğu senin, canım kardeşim!”

Ne yazık ki yasalar karşısında hukuki olan ile ahlaki olan ve insanı önceleyen anlayış bazen yan yana gelmiyor. Perakendeci birlikleri, meslek kuruluşları, kamu adına denetim yapan kurumlar, eğer isterlerse, bu kurguların ortaya çıkmasına ve yayılmasına izin vermezler ama kimseden ses çıkmıyor.

Franchising, ortaklaşma ve paylaşma ile satış motivasyonunu yüksek tutmayı amaçlayan bir sistem. Aslında bir örgütlenme modeli. Taraflar şahıs, şirket, kooperatif, ya da farklı örgütler olabilir. Eğer örgütlenme modeli doğru tasarlanırsa ve tarafların görevleri doğru tarif edilirse, koronavirüs salgını sonrası iktisadi yapılarda yaşanacak değişim için “franchising” önemli bir model olabilir.

Son söz, tasarım sadece ütü tasarlamak ya da araba tasarlamak değil. İşletmeler de devlet de hastaneler de eğitim de her şey tasarlanır, doğru tasarlanırsa da yaşam güzelleşir. Alman tasarımcı Dieter Rams’tan “İyi tasarımın 10 temel prensibi”ni okumanızı öneririm.

Devamını Oku

Sait Koç

Virüs dalgası – perakende dünyasının bildiğimiz ya da bilemediğimiz geleceği

Sait Koç

Yazar:

Dünya son 15-20 yıldır virüs krizleri yaşıyor. Domuz ya da tavuk gribi gibi küçük salgınlar dışında, yaygın virüslerin hiçbiri bugüne kadar ülkemize uğramamıştı. İlk kez bir “global virüs” dalgası ile karşı karşıyayız. Dünyadaki geçmiş global virüs dalgalarının şiddetini ve sıralamasını hatırlamıyorum ama sanki her virüs bir öncesinden daha etkili oluyor. Şu anda büyüklüğünü ve şiddetini kestiremediğimiz bir virüs dalgasının içindeyiz. Umarım bu virüs dalgasını en az hasarla atlatarak en kısa zamanda hayata döneriz ve bir sonraki virüse hazırlıklı oluruz.

Hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağını herkes söylüyor ama nasıl olacağını kimse söylemiyor! Yaşam hem ekonomik hem de sosyal açıdan epey değişecek gibi görünüyor. İşin ekonomik tarafında durum iyi değil. Bizim yıllık bütçemizin dört-beş katı büyüklüğündeki desteğe rağmen ABD’de en az %30’luk bir ekonomik daralmadan söz ediliyor. Diğer ülkelerde de daralmanın en az bu düzeyde olacağı tahmin ediliyor. Bizdeki daralma ise meçhul. Özellikle hizmet sektöründeki işletmeleri pek parlak bir tablo beklemiyor.

Gelişmiş ülkelerde 1 milyon kişiye düşen “tüm perakendeci satış noktası sayısı” en az 1000, en çok 2500 civarında. Bu sayının içine, gıda, tekstil, elektronik ya da diğer tüm perakendeci satış noktaları giriyor. İtalya ve Yunanistan, perakende satış noktası sayısının en çok olduğu ülkeler. Ülkemizde de bu sayılara yakın bir ortam oluşacağını varsayarsak, eninde sonunda milyon kişi başına 2500, toplamda da yaklaşık 200.000 perakende satış noktası sayısına ineceğimizi öngörebiliriz. Şu andaki sayıyı tam olarak bilen yok ama sanıyorum Türkiye’de 400-450 bin civarında perakende satış noktası var. Hoşumuza gitse degitmese de çok uzak olmayan bir gelecekte ülkemizdeki perakendeci sayısı yarıya inecek. Virüs dalgası sanki bu süreyi daha da kısaltacak gibi görünüyor.

Ekonomik yaşamın ana ilkesi “fayda-maliyet” ilişkisinde yatar; “talep eden” her zaman ve her şartta, en az maliyet ile en çok faydayı elde etmeye çalışır;  bunu sağlayacak kişi ise “arz eden”dir; bir başka anlatımla, alıcı, en iyi ortamda, en iyi hizmet şartlarında, en iyi ürünü, en az bedel ödeyerek satın almayı, satıcı da becerebildiği ölçüde bu şartları oluşturmayı amaçlar. Perakendecileri farklılaştıran en önemli olgu da budur.

Perakendeci sayısı ya da arz-talep ilişkisi olayın önemli ekonomik gerekçeleridir ama işin bir de sosyolojik tarafı var. Bölgesel ya da sosyal statü alışkanlıkları, ürün ya da hizmetten beklentiler, marka beklentileri, alışveriş için ayrılan kısıtlı zamanlar, ürüne ya da hizmete ulaşım koşulları ve daha birçok sosyolojik gerekçe de gelecekteki perakendeci tiplerine şekil verecek.

Sık kullanılmayan, hatta birçok kişinin ilk kez duyacağı bir tabir var. Geçmişte klasik dağıtım kanalları ile ilgili, günümüzde ise daha çok finansçılar ve digital pazarlamacılar tarafından kullanılan bu tabir “aracısızlaştırma”.

Geçmişte, “dağıtım kanalı veya tedarik zincirindeki aracıların rolünün, değerinin kaybolması veya daha değerli aracıların dağıtım kanalında yer alması sonucu ortaya çıkan durum” diye açıklayabileceğimiz ve “gıda toptancılığının ortadan kalkması, yerine dağıtıcılığın ortaya çıkması” ile de örnek göstereceğimiz bu tabir, günümüzde farklı kanalların daha çok kullandığı bir tabir haline geldi.

Sosyal medyada yapılan bir duyuru ile herhangi bir mecra aracısına ihtiyaç olmadan, duyurunun taraflara ulaşabilmesini veya internetten satış yapan bir platformun, tüm aracıları ortadan kaldırıp, üretici veya ana dağıtıcı ile tüketiciyi karşı karşıya getirmesini, finansman ihtiyacı olan bir kurumun, finansmanı paranın sahibi fonlar veya kurumlar ile çözmesini, “aracısızlaştırma” kavramına örnek gösterilebiliriz.

Şimdi soruyu soralım, buraya kadar yazılanlardan kendimize nasıl pay çıkaracağız ve virüs dalgası ile nasıl birleştireceğiz?

Uzun zamandır, sadece ülkemizde değil, tüm dünyada büyük alanlı ve çok ürünlü mağazalar giderek güç kaybediyor. Ya da ters bir şey söyleyelim. Küçük alanlı, ürün grup sayısı az, tüketicinin kolay ulaşabileceği ve daha az zaman harcayacağı perakendeciler öne çıkıyor. Küçük perakendecileri öne çıkaran bir detay daha var, uzmanlaşma ve ürünün üretiminden tüketiciye ulaşana kadar gerçekleşen tüm süreçleri kontrol edebilme, yönetebilme yeteneği.

Biz özel markalı ürünü, ucuz ayçiçeği yağı, ucuz yumuşatıcı diye algıladık. Özel markalı ürün ile perakende markasının ilişkisini, birbirine geliştirme gücünü hiç görmedik. Sadece ucuz ürün yaptırdık. Halbuki ürünlerin tüm süreçlerini yönetebilseydik, tek özelliği sadece “ucuz ürün” değil, kalitesinden, tüketici faydasından, fiyatından, her şeyinden emin olduğumuz “ucuz ve kaliteli ürün”e ulaşabilecektik.

LCW, bu ülkenin, hatta tüm dünyanın en başarılı perakendecilerinden biridir. Sebebi de sattığı her ürün ile ilgili tüm süreçleri, tüketici faydasını önceleyerek yönetebilmesidir. Çok güçlü bir perakende markasıdır, o perakende markası altında çok doğru, kaliteli ürünler üretmektedir ve şaşılacak derecede ucuz fiyatlarla ürünleri satabilmektedir. Düşünebiliyormusunuz, LCW ülkedeki tüm kot pantolon üreticilerinin sattığı ürün sayısından daha çok kot pantolon satabiliyor.

Rakipleri istedikleri kadar ihraç fazlası ürünlerden etiket sökerek ucuz ürün satışa sunsunlar, aynı başarıyı yakalayamayacaklar. Çünkü ihraç fazlası ürün, planlanan ve yönetilen bir sürecin ürünü değil, bir başka işletmeden “ucuza satın alınan ürün”dür.

Aynı şey gıda indirim perakendecileri için de geçerli. Üç gıda indirim perakende markası var, iki tanesinin iki satış noktasının bir günlük cirosunun toplamı, diğer üçüncünün bir günlük cirosu kadar etmiyor. Sebep yine aynı. Bir perakendeci, süreçlerini yönetebildiği ürünleri, güçlü perakende markası altında satıyor. Diğer ikisi ise ya ürünleri kendi markaları ile satıyor ve sadece ucuz fiyat hedefliyor. Sonuç ortada. LCW’nin kot pantolon örneğine benzer bir örnek de yoğurt. Düşünebiliyor musunuz, bahsettiğimiz gıda perakendecisi, her gün, en büyük yoğurt üreticisi beş markanın toplamı kadar yoğurt satıyor.

Ürün grubunun çok ya da az olması, satış noktalarının büyük alanlı olması ya da olmaması, hitap edilen hedef kitle sosyolojisi veya ekonomik yapısı, hangi ürün gruplarında çalıştığınız, artık bir anlam ifade etmiyor. İster konfeksiyon satın, ister börek poğaça, ister ekmek, ister ayakkabı, hiçbir şey fark etmiyor. Aslında geçmişte de fark yoktu, her zaman her perakendecinin tüketici faydasını öncelemesi gerekiyordu. Tüketiciyi önceleyen öne çıktı, öncelemeyenin işi zorlaştı, giderek zorlaşacak ama bu virüs bu işi daha da zorlaştıracak ve herkesi acil bir şekilde “yeni stratejiler” kurmaya zorlayacak.

Yıllar önce, danışmanlık yapmaya başladığım ilk dönemlerde, kodlamadan tutun da kasiyer eğitimine kadar tüm operasyonları geliştirmeye, bu işlerin ne kadar önemli olduğunu anlatmaya uğraşıyordum. O günler geçti. Artık bu operasyonları perakendecilerin çoğu biliyor. Bilmeyen ve eski anlayışlarla bu işi yapmaya çalışanlar hala var ama artık onların şansı yok. Bırakın operasyonlar ile ilgili detayları bilmeyi ya da bilmemeyi, stratejik düşünmeyenin, gelecek ile ilgili doğru tahmin ve doğru bütçeleme yapmayanın da şansı yok. Yani yeni duruma göre strateji üretemiyorsanız işiniz zor.

Düşünün, yiyecek içecek perakendecilerinin çok büyük bir kısmı 20 Mart’tan sonra dükkanlarını kapattı, bir kısmı da sadece evlere servis yapıyor. Bu işletmeler, eğer kapalı olduğu günlerdeki nakit ihtiyacını fonlayacak kaynakları yoksa – ki bu memlekette hala bugünün cirosu ile yarının borcu ödeniyor- yandı.

Gerçeklerle yüzleşme zamanı geldi ve geçiyor. Virüs ise tuzu-biberi oldu. Artık hiçbir şey eskisi gibi olmayacak. Eğer ayakta kalmak istiyorsak, doğru pozisyon almamız gerekecek.

Görünen o ki stratejilerimizle öne çıkacağız:

  • Üretim süreçlerinin tamamını kontrol edebileceğimiz ya da tüm süreçlerinin kontrol edildiğinden emin olduğumuz ürünlerin satışı öne çıkacak.
  • Tüketici faydasını önceleyen, tedarik zinciri ya da dağıtım kanalında gereksiz aşamaları yok ederek, elde edilen maliyet avantajlarını tüketicilerine yansıtan işletmeler öne çıkacak.
  • Tedarikçileri ile hedeflerinin aynı olduğunu bilen ve birlikte aynı hedefe yürüyebileceği tedarikçilerle uzun soluklu ve detaylı anlaşmalar yapabilen veya iş ortaklıkları oluşturan işletmeler öne çıkacak.
  • Tüketici-çalışan-tedarikçi üçlüsünün önemli olduğunu, bu üçlü ile ne kadar şeffaf ilişki oluşturulursa ve bu üçlü ne kadar bilgilendirilir ve geliştirilirse işlerin daha kolay olacağını düşünen ve planlayan işletmeler öne çıkacak.
  • Satışa sundukları her bir ürün ile ilgili bilgi düzeyini geliştiren, ürünlerin geliştirilmesi için gerektiğinde üreticilerin üretim süreçlerine müdahale edebilen işletmeler öne çıkacak.
  • Ne yazık ki ülkemizde neredeyse yok denecek düzeyde olan, laboratuvar, sertifikasyon kurumu, bağımsız gözlemci gibi kurumlar öne çıkacak.
  • Tüketici faydasını geliştirmek için “aracısızlaştırma” operasyonlarını önemseyen ve gerçekleştiren işletmeler öne çıkacak.
  • Son bir şey daha yazayım, güçlü taraflarını öne çıkaran, zayıf taraflarını da yok eden işletmeler öne çıkacak.

Yazdıklarıma online alışveriş etkisini hiç eklemedim. Çünkü bana göre onlar da perakendeci. Sadece bir cümle daha yazıp bu konudaki fikirlerimi sonraki zamanlarda yazabilirim. Cümle şu: taze ve özel gıdalar dışında, standart her ürün, hızla online alışveriş sitelerinde, sabit perakendecilerin rekabet edemeyeceği düzeyde güçlü bir şekilde satılacak. Standart ürün ne: deterjan, ayakkabı, buzdolabı, gömlek, çocuk bezi ve ve ve….

Yazdıklarım uygulanması zor işler değil. Kayıt ve raporlama sistemleri bu günkü kadar gelişmemiş olsa da bundan 30-35 yıl önce “TANSAŞ”ta bu işlerin tamamını gerçekleştiriyorduk.

Perakendecileri bekleyen tehlikeler yanında, üreticiler ve tedarikçiler için de hayat kolay olmayacak gibi görünüyor. Markalar için hem fırsat hem tehlike yan yana yürüyor. Virüs dalgası, perakendecileri “ne kadar öne çıkaracak ya da yok edecek” ise aynı şey markalar için de geçerli olacak gibi görünüyor.

Elimden geldiğince, anlattığım konuların detaylarını ayrı ayrı, uzun uzun yazmaya çalışacağım.

Devamını Oku

Sait Koç

“Tüketici yararı, yenilikçi yaklaşımlar, toplumsal duruş”

Sait Koç

Yazar:

Yıllardır iyi kötü, bir yerlerde bir şeyler yazarım. Bugüne kadar beni yazılarımla ilgili arayan olmamıştı. Geçtiğimiz sayılardan birindeki yazım sonrası ilk kez aranmıştım. Son sayıdaki yazı sonrası da epeyce arayan oldu. Uzaklardan bir arama beni çok mutlu etti. Arayan kişi, benim yıllardır anlattığım şeyleri, pazarın çok rekabetçi olduğu bir Kuzey Avrupa ülkesinde hayata geçiren, başarılı, yenilikçi ve “iş birliği oluşturma konusunda öncü modeller uygulayan” bir organizasyonu kuran ve sürdüren, saygıdeğer bir meslektaşımızdı. Bana ayrıca yaptıkları uygulamalar ile ilgili bir sunum da gönderdi. Sunum çok kısa, çok net, çok açıklayıcı bir yol haritası özelliği taşıyor. Sunumun bir yerinde, vazgeçemeyeceğimiz değerlerimiz başlığı altında, yine çok kısa ve çok net bir slogan var ki, perakendeciliğin felsefesi ancak bu kadar kısa ve bu kadar net anlatılabilir: “Tüketici yararı, yenilikçi yaklaşımlar, toplumsal duruş”. Yazının başlığında ve girişinde özellikle bu sloganı kullanmak istedim.
Bu yazıda İki konuyu tartışmaya açmak istiyorum. İlki “istikrar, sürdürülebilirlik, çalışan, tedarikçi ve müşteri güveni”. İkincisi de “bakış açımızın ve yaklaşımlarımızın, matematiksel ve mantıksal arka planı”. Biraz da perakende manifestosu olan yukarıdaki slogandan bahsedeceğim.
Şirketlerde istikrar ve sürdürülebilirlik denen şey, patronların veya hisse sahiplerinin ve yöneticilerin belirledikleri stratejiler ve bu stratejilerin başarılı bir şekilde hayata geçirilmesi sonucu ortaya çıkıyor. Yani, “hadi istikrarlı olalım” diyerek istikrarlı olunmuyor. Birçok faktör bir araya geliyor ve patronlar da ortamı destekliyor ve sürdürülebilirlik, yani istikrar, yapının bir parçası oluyor. Arkasından da tedarikçi, çalışan ve müşteri için güvenilir bir ortam hazırlanmış oluyor.
İstikrarı yakalamak çok zor değil aslında. İlk adım, doğru ve güvenilir yöneticiler seçmek, sonra da o yöneticilerle uzun yıllar çalışabilmek. Sırası ile ilk yapılacak iş, herkesin iş başında olduğu dönemde duygularını bir yana bırakıp, sorumluluklarına odaklanması ve takımın oyuncusu olması; gelecekte çalışanların işlerini başkalarına devredeceği dönemleri düşünerek yerlerine adam hazırlamaları. Yani işini gerektiği gibi yapmak ve yerine adam hazırlamak, bilgiyi paylaşmak ve kurumun kültürünü oluşturacak değerleri öne çıkarmak, istikrarın devamı için mutlaka gerekli. Dikkat ederseniz hiçbir aşamada para ile yapılacak bir şey yok.
“Bu kadar basit mi?” diye soracak herkes, aslında bu kadar basit. Ya da bir soru soralım birlikte: Yazılanlarda bir yanlışlık mı var? Şirketin patronundan çaycısına kadar herkes sorumluluklarını yerine getirse, her türlü soruna çözümcü yaklaşırsa, problem çıkar mı?
Yüzlerce binlerce insanın bir arada olduğu yapılarda her şeyin kendiliğinden güzel güzel işleyeceğini düşünmek, tabii ki insan doğasına çok uygun değil ve çok fazla iyimser bir yaklaşım. Ama başarının sırrı istikrar ve sürdürülebilirlikte. Dolayısı ile herkes istikrarı nasıl yakalayacağına kafa yormalı.
Perakende işi çok net çizgilerle ikiye bölündü, bir tarafta süpermarketçiler var, diğer tarafta da indirim perakendecileri. İki tarafın da etkin ve güçlü birer oyuncusu var. İki etkin şirketin de ortak özelliği istikrarlı olmaları. İki şirkette de orta düzeyin üstüne dışarıdan alınmış yönetici bulamazsınız. Şirketin içinden birileri yetişir ve üst görevlere o insanlar talip olur. İkide bir dışarıdan montaj yapılmaz. Böyle olunca da kısa dönemli dalgalanmalar, strateji değişiklikleri, değişen yöneticilerin verdiği farklı kararlar ortaya çıkmaz ve istikrar denen şey gerçekleşir. Şirketler ya da iş yapma şekilleri farklı olsa da, başarının sihirli anahtarı istikrar.
Bir zamanlar bir yazı yazmıştım. Yazının başlığı “okul-ekol” idi. O yazıda ekol olan ve olmayanın farkını anlatmaya çalışmıştım. Artık sadece perakende işinde değil, tüm işlerde ekol olabiliyorsanız etkin oyuncu olabiliyorsunuz. Ekol-okul olmak, ancak istikrar ile gerçekleşebiliyor. Sistem, ekol-okul olabilmişse nitelikli eleman yetiştiriyor ve şirket büyüdükçe insan kaynağı sıkıntısı yaşanmıyor; şirketin kültürü her noktada devam ettiriliyor ve ekol şirketler sektörün model işletmeleri haline geliyor. Hatta o ekolün adamları transfer ediliyor. Transfer edilirken o şirketin sisteminin de transfer edildiği sanılıyor ama olmuyor.
Yukarıda yazmıştım, “hadi istikrarlı olalım” demekle olmuyor. Bir de işin matematik tarafı var. Çok fazla detaya girmeyeceğim ve kısa kısa anlatmaya çalışacağım.
Her yapılan işin bir felsefesi, o felsefeye bağlı stratejisi, stratejiye bağlı hedefleri ve o hedeflerin de bir fizibilitesi olmalı. Yani, yaptığınız işi neden yaptığınızı, hangi hedef kitle için yaptığınızı, o hedef kitlenin beklentileri ile yaptıklarınızın örtüşüp örtüşmediğini en başta belirlemelisiniz. Bu, ilk adım, yani işin felsefesi. Sonra, o hedef kitleye ulaşmak, onlarla iletişim kurmak, onların sizi seçmesini, tercih etmesini sağlayacak yöntemler geliştirmek ve bu yöntemleri sürdürülebilir hale getirmek için planlama yapmalısınız. Bu da işin stratejisi. Son olarak da çok detaylı bir bütçe hazırlamalısınız. Bu da işin hedefi ve fizibilitesi.
Bu işlemleri yaparken, duygulara değil, pozitifi bilim desteğine ihtiyaç var. Felsefe ve strateji geliştirme için “mantık”, fizibilite veya bütçe için ise “matematik” kullanmalıyız.
Kısa bir süre önce iki yazı okudum. Biri “gros” marketlerle ilgili idi. Yazıyı okuduktan sonra kendime birkaç soru sordum. Yazıda Metro ne yapmak istediğini ve ne yaptığını, yani felsefesini çok net anlatmıştı. Diğerleri de felsefelerini ya da ne yapmak istediklerini anlatmışlar mı diye sordum kendi kendime. Hedef kitle aynı anda, hem A, hem B hem de C nasıl olabiliyor anlayamadım. Hatta “gros” denen satış noktaları ile büyük hipermarketler arasında, ürün dizme stili dışında ne fark var onu da anlayamadım.
İkinci yazı, yine bir röportaj idi. O yazıdaki bir cümle dikkatimi çekti: “10 yıl önce yerel perakendeci kalmayacağı söyleniyordu ama hala yerel perakendeciler var ve yaşamlarını sürdürüyor.” Yazının devamında, perakendeci gruplar içinde en çok istihdamı sağlayan grubun yerel perakendeciler olduğu, hatta çalışanlara en yüksek ücretin yerel perakendeciler tarafından ödendiği yazıyordu. Bu “10 yıl” etiketi hep kullanılır. Herhalde bizim ülkemizin uzun vade anlayışının bir sonucu olsa gerek. Hiç 10 yıl sonrasını planlamadık ki. Dolayısı ile “10 yıl” dediğimizde uzun vadeyi kast ediyoruz.
Derdim kimseyi eleştirmek değil, sadece doğru yol haritaları ile gidildiğinde hedefe varılacağını anlatmak.
“Gros” işi bana göre çok ciddi bir şekilde sorgulanmalı. Yemek çeklerinin kullanılması, toptan fatura kesmenin vergi usul kanunundaki karşılığı, markaya yapacağı katkı ve gelecekte bu işi yapan şirketler için oluşturacağı olumlu veya olumsuz algı, hepsi ciddi ciddi sorgulanmalı. Türkiye coğrafyasında distribütörlük denen sistemin kârsızlaşması sonucu, büyük şehirler de dahil birçok ürüne ulaşmanın zorlaşması, dağıtım kanallarının sıkışması, tahsilat riski, bankaların yüksek limitli kredi kartlarını çek-senet gibi kullandırmaları, her şey tek tek sorgulanmalı. Tedarikçilerin satış hedeflerini gerçekleştirmek için, ya da eskiden “spot” denen kanala sattıkları ürünü, başka bir kanaldan tekrar pazara sürmek için mi bu işi gazladıklarını herkes sorgulamalı. Sorgularken de, METRO, TESPO ve BTT dışında geçmişte bu işi yapanların kaç tanesinin varlığını sürdürdüğü de sorgulanmalı.
Değişik kriterlere göre değerlendirmeler yapabilirsiniz ama perakendede en önemli değerlendirme kriteri “ciro” dur. Önemli bir değerlendirme kriteri de personelin aldığı ücret değil, “personel başına ciro”dur. Ben kendi adıma çalışanların yüksek ücretle çalışmasının her şeye olumlu yansıyacağını düşünenlerdenim ama dediğim gibi, personelin yüksek ücret alması bir başarı kriteri değil. Burada da yerel perakendeciler adına sorular sormak istiyorum; yerel perakende 10 yıl önceki gücünde mi; son 10 yılda kaç marka yok oldu, çok kısa vade içinde kaç marka yok olacak; hedefleri, stratejileri ne, tüketici neden yerel perakendecileri seçecek?
“TÜKETİCİ YARARI, YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR, TOPLUMSAL DURUŞ”
Perakendeciler tüketici adına hareket eden kurumlardır, dolayısı ile öncelikli hedef “tüketici yararı”, tüketicinin yararına olacak şeyleri geliştirmek için de “yenilikçi” bir bakış açınız olmalıdır. Sürekli değişen alışveriş alışkanlıklarını, yeni ürünleri, yeni iş yapma biçimlerini, velhasıl tüketicinin istemeden bizim ona sunacağımız her türlü yeniliği, “yenilikçi” bir anlayışla hayata geçirebiliriz. Bunları kamu yararını önceleyen bir “toplumsal duruş” ile gerçekleştirebiliriz. Bu cümle perakende işinin manifestosudur. İki kelime ekler, bir cümle çıkarırsınız, ama işin anası bu üç başlıktır: Tüketici yararı, yenilikçilik, toplumsal duruş.
Aynı cümleleri bir kez daha kullanmak istemiyorum ama bir an önce, adına ne derseniz deyin, ortaklaşmak, birlikte hareket etmek, ortak tavır, konsept veya davranış biçimi geliştirmek için çaba harcanmalı, değişik ülkelerdeki benzer modeller incelenmeli. Devletten yasa çıkarıp rekabet avantajı istemek yerine, rekabete direnebilecek yapıların nasıl oluşturulacağı düşünülmeli.
Sayın Muhittin Taylı’ya teşekkür ediyorum. İsveç gibi çok sert bir pazarda yaptıklarından dolayı kutluyorum.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Nisan 2018 – 110. sayısında yayınlanmıştır.

Devamını Oku

Sait Koç

POPÜLER