Aile şirketlerinde aile mensuplarının çalışmasında yaşanan en büyük sorun şapkaların karıştırılmasıdır. Bu sorunun çözümü ise şirketlerin insan kaynakları politikalarını belirlemesi ve insan kaynakları bölümünün mutlaka patrona/genel müdüre bağlı yetkili ve etkili bir müdürlük olarak faaliyete geçirilmesidir.

İnsanların fikir ve düşüncelerini ifade tarzlarından biriside semboller ve kıyafetlerdir. Mesela spor müsabakalarına giden taraftarlar tuttukları takımın külah, kaşkol, forma gibi sembollerini taşıyan giysiler giyerler. Böylece aidiyetlerini ortaya koyarlar. Milli müsabakalarda ise aynı taraftar bu sefer milli sembollerle donatılmış ekipmanlar kullanarak aidiyetini ifade eder.
İş yaşamında, özellikle aile şirketlerinde ve aile ortaklıklarında hissedarların veya akrabalarının operasyonel görevler aldığı ortaklık şirketlerinde hangi şapka ile görev yapıldığı en önemli sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle şirketlerin tepe yönetiminde bulunan ve aynı zamanda hakim hissedar olanlar (kurucu, başkan CEO) genellikle iş sonuçları açısından diğer hissedarlara veya üst yöneticilerine hesap vermek istemezler. Ancak aile şirketlerinin varlıklarını sürdürebilmelerinin ön şartı, patronun akrabaları ve özellikle doğal hissedarlar ile şirkette hissedar ortak olarak çalışan tepe yöneticilerin sorumlu oldukları işlerin sonuçlarının ve gösterdikleri performansın değerlendirilmesidir. Bu konuda herhangi bir anlaşmazlık halinde hemen hesap vermesi istenen yönetici iş şapkasını çıkarıp patronun şapkasını giyerek kendini korumaya alır. Genellikle yöneticilik ve patron şapkaları birbirine karışır. İşte tam bu nedenlede aile şirketlerinde işlerin ehline tesliminde her zaman sorun yaşanır.
Aile şirketlerinin kurumsallaşmasının anahtarı icracı olarak herhangi bir pozisyonda çalışan aile mensubu veya akrabaların partonaj şapkasını hiç bir şekilde kullanmamasıdır. Aile fertlerinden şirketlerinde görev almak isteyenler, çalışacağı pozisyona ehliyeti ve liyakatine göre atanmalı ve iş sonuçları herhangi bir profesyonel gibi ölçülüp değerlendrirlmelidir. Eğer aile mensubu hesap vermeden icrada görev almak istiyorsa Başkanın/Yönetim kurulunun buna izin vermemesi ve bu kişileri yönetim kurulunda tutuması gerekir. Hatta bu akrabalar ile iş yeri ve çalışanlar arasında uyum sorunu yaşanıyorsa ve aile reisi kişiyi şirketten koparamıyorsa ona işe zarar veremeyeceği özel bir statü oluşturup belirli bir gelir tahsis ederek bu kişinin işlere zarar vermesini önlemelidir.
Bazen aile şirketlerinde bu sorunun tam terside yaşanabiliyor. Aile şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticiler ailenin üyelerinin ve özellikle de yeni kuşaklarının şirkette çalışmasına izin vermiyorlar. Aile şirketlerinde kurucular ikinci kuşakların iyi eğitilmesine çok önem vermekteler ve onları en iyi okullarda okutarak işleri devralmaları için teşvik etmektedirler.
Ancak aile şirketlerinde çalışan üst yöneticiler, yeni kuşakları kendilerinin doğal rakibi gibi gördüklerinden onlara karşı örtülü direniş sergilerler. Yeni kuşağın işe uyumuna ve iş üstünde eğitimine gereken desteği vermezler, onlara mentörlük, rehberlik, ağabeylik yapmazlar. Hatta patrona çaktırmadan onların işten soğumaları ve işe adapte olmamaları için ellerinden gelen kumpasları kurarlar. Kurucuların, aile şirketi reislerinin bu riski aşmalarının yegane yolu ikinci kuşaklar için “özel işe adaptasyon program”ları hazırlatıp uygulamaya bizzat nezaret etmeleridir. İkinci kuşak için hazırlanacak işe uyum programlarının başarının garantiye alınması için şirket dışından ehil bir özel danışmanlık hizmeti alınmasında fayda vardır.
İş yerlerinde akraba istihdamı çok sıkıntılı bir uygulamadır. Özellikle aile şirketlerinde aileye özel “Aile Anayasası” oluşturulmalıdır. Bu anayasa ailenin değerlerini esas alacağından mutlaka aileye özel hazırlanmalıdır. Bu anayasada ailenin insan kaynakları ve personel politikaları akraba istihdamı kriterleri belirlenerek işe alım ve performans değerlendirme süreçleri buna göre oluşturulmalıdır. Bu süreç oluşturulurken; işyerinin ailenin rızık kapısı olduğu asla unutulmamalıdır. Fakat aile üyelerine bu rızıktan pay alma  fırsatını ve önceliğini sunarken bu rızkın azalmasına sebeb olmadan bu imkanı vermek esas olmalıdır.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Haziran 2013 – 52. sayısında yayınlanmıştır.