Bütçe disiplininin kuruluşta yerleştirilmesi için çalışanlarımızın her birine “bütçeye dayalı iş yapma kültürü”nü aşılamalıyız. Her ticari kuruluşun varoluş nedeni sürdürülebilir karlılığı sağlamaktır. Özellikle satış şirketlerinde satıcılar, aynı şirketi gibi kazanmalı, satamayan satıcı ise şirketi gibi kaybetmelidir. Performansa dayalı ürün listeleme ve personel ücretlendirme sisteminin anahtar kriteri karlılıktır. Her ticari faaliyetin sürdürülebilirliği, o işten beklenen karlılığın sürdürülebilirliğine bağlıdır.

Kuruluşlar içlerinde bulundukları sektörün işleyiş şartlarına göre şirketin bütçe/fiili performansının izlenme sürecini ve takvimini oluştururlar. Ülkemizde iş planları mali takvime göre şekillendiğinden (KDV, vergi, SGK primleri, müşterilerden alınan ve tedarikçilere düzenlenen hizmet faturalarının dönemleri) bütçe izleme süreci aylık takvimle uyumlu yürütülememektedir. Bu yapısal durum aylık mali performansın bir ay geriden izlenebilmesine imkan vermektedir. Kuruluşun yıllık bütçesi aylık ölçütte her ay ve üç aylık dönemler sonunda fiili durum ile karşılaştırmalar yapılarak değerlendirilir.
-Bütçeye göre olumlu ve olumsuz sapmalar belirlenir.
-Şirketin karlılığı, tedarikçi karlılığı, müşteri karlılığı, eleman karlılığı, bölge karlılığı gibi ölçeklerde ayrı ayrı analiz edilir.
-Olumsuz sapmalar öncelikle analiz edilir ve gerekçeleri ilgililerle değerlendirilir.
-Bir sonraki ay benzer sapmaların oluşmaması için önlemler alınır ve operasyondaki sorumlularla hedef olarak paylaşılır.
-İki ay üst üste bütçeye göre fiili durumda olumsuz sapma oluşması ve alınan önlemlere rağmen bütçe tutulamıyor ise bütçeye esas olan varsayımlarda önemli ölçüde değişiklik olup olmadığına bakılır.
-Bütçe varsayımlarında (büyüme, rekabet beklentisi,kur varsayımları, maliyetler vs) önemli ölçüde değişim olmuş ise bütçe yeni varsayımlara göre revize edilir.
-Bütçe revizyonlarının Türkiye piyasaları ve mali sistemi gereği her üç aylık dönemler sonunda yapılması daha uygundur.
Bütçe revizyonunda dikkate alınacak hususlar; Bütçelerin revize edilmek yerine sapmaların yönetilmesi tercih edilmelidir. Çünkü bütçe revizyonlarında en az bütçe hazırlığı kadar zaman ve enerji kaybı oluşmaktadır. İyi hazırlanmış bütçelerde çok olağanüstü gelişmeler yaşanmaz ise yıllık sapmaların en çok +/- %5 i aralığında oluşması gerekir.
*Yıllık bütçenin hangi döneminde revize kararı verilmişse gerçekleşen ayların verileri fiili olarak alınır, yılsonuna kadar kalan bölüm ise yeni varsayımlara eklenerek yıllık kapanış tahmini/revize bütçe bulunur.
*Orijinal bütçeye göre fiili iş sonuçlarında yani cirolarda ve gelirlerde düşüş olması  halinde bütçelenmiş giderlerde hemen tasarrufa gidilmesi gerekir.
*Bu tasarruflar, şirketlerin faaliyetinden (üretim, satın alma, pazarlama, satış, lojistik vs) doğan masraf kalemlerinin olduğu her alanda yapılmalıdır.
Örnek: Satış şirketlerinde temel giderler ücretler ve araç giderleridir. Sabit ücret esası ile çalışan satış şirketlerde tasarruf ancak eleman sayısını azaltarak yapılabilir. Bu eleman azaltma ise müşteri kapsamasının azalmasını getireceğinden kalıcı satış kaybına neden olabilir. Satış şirketlerinde aylık kazancın en az % 50 si değişken ücret /prim yani performansa dayalı ücret olmalıdır. Bütçelerde yer alan en önemli gider kalemlerinden biri çalışan insan gücüdür. Kuruluşların rekabet avantajını koruyabilmeleri için personel giderlerini bütçe doğrultusunda tutmaları gerekmektedir. Çalışanlarımız kuruluş kaynaklarından işe katkılarına göre pay almalıdırlar. İşe katkıları beklenen düzeyde olmayan personel in performansında beklenen düzelme sağlanamıyorsa yolumuzu ayırmalıyız. Düşük performansa hoşgörü kuruluşun motivasyonunu düşürür, verimliliği azaltır. Satış şirketlerinin bütçe performansı açısından giderlerin yönetilmesi kadar şirket gelirlerinin garanti altına alınması da önemlidir.
Satış şirketlerinin gelirleri ürünlerini sattıkları tedarikçilerden aldıkları komisyonlardan oluşur. Ürünlerin dağıtım giderlerine global değil, tedarikçi ölçütünde bakmalıdır. Tedarikçi ölçütünde komisyon gelirleri ve giderleri mukayese edilmelidir. Eğer ürünlere satış dağıtım için yapılan harcamaları komisyon gelirleri karşılamıyorsa ya tedarikçiden komisyon artışı istenir ya da ürünler portföyden çıkarılır. Aksi takdirde gelir /gider dengesi bozuk olan tedarikçinin sistemde kalması karlılığı olumsuz saptırır ve diğer tedarikçilere haksızlık oluşturur. Bütçede öngörülen gelir/gidere göre sapma oluşturan ürünlerde tedarikçi ve SKU ölçütünde sistematik eleme yapılmalıdır. Nihai amacımız her koşulda verimliliği ve karlılığı aynı anda sağlayabilmek ve bunu sürdürülebilir kılmaktır.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Haziran 2012 – 40. sayısında yayınlanmıştır.