Şefik İşeri
Ekipçiliğin sakıncaları
Ekipçi yöneticiler göreve başladıklarında mevcut elemanları tasfiye ederek kuracağı ekibin elemanlarına yer açarlar. Bu niyetini patrona hissettirmezler, konuyu performans sorunu ve maliyet düşürme kılıfına uydururlar. Patronun eski tecrübeli ve maaşı yüksek elemanlar yerine daha az maaşlı elemanlarla çalışarak tasarruf yapacaklarına inandırırlar.
Şirketlerin varlıkları nakit sermayesi, gayrimenkulleri, markaları, demirbaşları vs gibi parasal değerle ifade edilebilen aynı varlıklardan oluşmaktadır. Ancak şirketlerin bir başka en değerli varlığı insan kaynakları, yani çalışanlarıdır. Çalışanları bu kadar değerli kılan onların işleri ile ilgili tecrübe ve bilgi birikimleridir. Çoğu zaman bu değer parasal olarak ortaya konamadığından bu birikimin kaybolmasından doğan şirketlerin zararı hemen anlaşılamaz. Bu tecrübenin şirket varlığı olarak korunması çalışanlarının kurumsal aidiyet kazanmaları ile mümkündür.Aidiyet sağlandığında her çalışan kendi şirketinde çalışıyormuş gibi sadakatle işine sarılır, görev ve sorumluluklarını harfiyen yerine getirir. Kurumsal sadakatin sarsılması şirketlerde personel giriş çıkışını hızlandırır, kurumsal tecrübeyi zayıflatır ve şirketin iş kalitesinde önemli zafiyet oluşturur. Kurumsal sadakati ortadan kaldıran en önemli tehdit ise yöneticilerin ‘’Ekipçilik’’ yapmasıdır.
Ekipçilik yapılmasına ve özel ekip kurulmasına izin verilen şirketlerde yaşanması muhtemel sorunlar;
-Çalışan personelin aidiyeti şirketine değil ekibin yöneticisine olur. Personel kendisini şirketin bir elemanı yerine yöneticinin adamı olarak görmeye başlar.
-Ekibi kuran yönetici patronu ile anlaşmazlığa düşmesi ve şirketten ayrılması halinde kendi kurduğu ekip de şirketten ayrılır ve muhtemelen rakip firmada işe başlarlar.
-Personelinde “Kurumsal aidiyet” olmayan şirketler yöneticilerin elinde esirdir. Dolayısı ile patronlarda bu yöneticilerin esiridir. İşinin geleceğini düşünen ferasetli işverenler şirketlerinde “Dükalık” kurulmasına asla izin vermezler. Bu niyetteki yöneticileri fark ederler ve ekipçilik yapmasına izin vermezler.
-Ekipçi yöneticiler göreve başladıklarında mevcut elemanları tasfiye ederek kuracağı ekibin elemanlarına yer açarlar. Bu niyetini patrona hissettirmezler, konuyu performans sorunu ve maliyet düşürme kılıfına uydururlar. Patronun eski tecrübeli ve maaşı yüksek elemanlar yerine daha az maaşlı elemanlarla çalışarak tasarruf yapacaklarına inandırırlar. Halbuki yok olacak tecrübenin bedeli sonradan ortaya çıktığında iş işten geçecektir. Ferasetli patron şirketinde elemanların işten çıkışlarında mutlaka hakkaniyet ve objektiflik kontrolü yapılmasını sağlayacak sistemler kurmalıdır.
-Ekipçi yöneticiler işten ayrılmasını istedikleri çalışanlarına gizli ve açık yüksek dozda mobbing uygularlar ve performanslarını düşürücü örtülü operasyonlar yaparlar. (Örn: Ters giden konularda ve işlerde tasfiye etmek istedikleri elemanların gıyabında kötü gidişten veya kötü iş sonuçlarından onları sorumlu ilan ederler. Satış ekiplerinde ise satış destek fonlarını ve müşteri rutlarını satış potansiyeline göre adil dağıtmazlar, devamlı rut ve bölge değiştirerek gözden düşürmeye çalıştıkları elemanların verimliliğinin düşmesini sağlarlar, böylece ekipteki kendi adamlarını kayırırlar, yenilerine yer açarlar.)
-Ekipçi yöneticiler kendi ekiplerini kurarken durumun farkına varan üstlerinin veya patronlarının müdahalelerini kendi işine ve yetkilerine yapılmış bir müdahale imiş gibi tepki vererek onların bu ekipçi operasyonlara müdahale etmelerine izin vermezler. Durumun farkına varamayan patronlar ise şirkette delegasyonu ve kurumsal işleyişi koruma endişesi ile şirket için değerli ve önemli birikime sahip personelin tasfiyesine mani olamazlar.
Ferasetli, dirayetli ve vizyon sahibi patronlar “Ekipçi yönetici”lerle çalışmaz veya çalışmak zorunda kalırlarsa da onların kendi ekiplerini kurmalarını ve personel arasına ayırımcılık yapmalarına izin vermezler. Ekipçiliği önleyici tedbirleri zamanında alırlar. Kendilerini hiçbir zaman yöneticisine rehin hale getirmezler.
Patron asla profesyonel yöneticisini ve ekibini kaybetme korkusuyla yaşamamalı, onun yerine profesyonel yönetici ve ekip işinde başarılı olamaz ise işini kaybetme endişesi ile çalışmalıdır.
Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Eylül 2011 – 31. sayısında yayınlanmıştır.
Bana bu sayfayı açan Retail Türkiye Dergisi’ne sonsuz teşekkür ediyorum. Bir teşekkürde benim bu sütunlarda yazmamı teşvik eden ve kapıyı aralayan Ataman Özbay’a.
Haziran 2009 yılından bu yana Retail Türkiye Dergisi’nde yazmaya başladım. Dile kolay değil. 6 yıldır aralıksız yazıyorum. Ama sağlık sorunlarım nedeniyle artık çok sevdiğim okurlarıma hoşçakalın demek istiyorum. İlk yazım Haziran 2009 sayısında “Herkes en iyi bildiği işi yapmalı” başlığıyla yayımlanmış. Biliyorum ki veda yazıları yazmak çok zordur. Okurlarımdan özür diliyorum. Bana ne mutlu ki bu yazılarımla birlikte kitapta yayımladım. Bilgi birikimleri genç kuşaklarla birlikte okurlarımla paylaştım.
Bana bu sayfayı açan Retail Türkiye Dergisi’ne sonsuz teşekkür ediyorum. Bir teşekkürde benim bu sütunlarda yazmamı teşvik eden ve kapıyı aralayan Ataman Özbay’a.
Sağlıcakla kalın
Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Nisan 2015 – 74. sayısında yayınlanmıştır.
Çalışanlar yıllık gelirinin en az %30 unu değişken ücretinden,%70’ini aylık sabit ücretinden almalıdır. Gelirin değişken sabit ayrışımında ideal bölüşüm oranı ise yüzde ellidir.
Aslında münhasır bayilik sistemi 30yıl sonra işlevselliğini kaybetmiş ve iş gene dönüp dolaşıp çeşit toptancılığına dönmüştür. Piyasalardaki bu dönüşüm ve değişimi gören üreticilerin dağıtım sistemlerini ve bayilik şartlarını yeniden gözden geçirmeleri gerekmektedir. Sürdürülebilir karlılığı sağlayamayan hiçbir işletme varlığını koruyamaz. Ticaretin esası Kazan/Kazan ilkesidir. Bir tarafın kaybettiği ticari ilişki devamlılığını koruyamaz.
