Şefik İşeri
Şirketlerde performans yönetimi
Bu sistemleri kullanan kuruluşlarda performans yönetiminde objektif kriterler dikkate alındığından yöneticilerin kendi sübjektif kriterlerine göre adam kayırma ve ekipçilik yapmaları engellenmiş olmaktadır.
Her yıl sonunda kuruluşlar çalışanlarının iş sonuçlarına katkılarını, bireysel performanslarını değerlendirir. Performansı iyi olan çalışanlar bu değerlendirmeye göre yeni yılda ücret artışı başta olmak üzere prim/bonus verilmesi, bir üst pozisyona terfii ettirme gibi ödüllendirmeye tabi tutulur. Çalışanların performansının değerlendirilmesinde kullanılan yöntemler kuruluşların kurumsallaşma seviyesine göre yapılır.
-Kurumsallaşmış şirketlerde performans yönetimi sistemsel olarak uygulanmaktadır. Yani kuruluşun ölçülebilir, adil ve objektif kriterlerle belirlenmiş yıllık hedefleri çalışanlara bireysel hedef olarak indirgenir. Öngörülen dönemlerde personel performansı ölçümlenir. Günümüzde kurumsal şirketler performans yönetimi sistemi yazılımlarını kullanarak değerlendirmeyi otomasyondan yürütmektedir.
Bu sistemleri kullanan kuruluşlarda performans yönetiminde objektif kriterler dikkate alındığından yöneticilerin kendi sübjektif kriterlerine göre adam kayırma ve ekipçilik yapmaları engellenmiş olmaktadır.
-Kurumsallaşmamış ve çoğu patronlar tarafından yönetilen şirketlerde performans yönetimi şirketin toplam performansına yani karlılığına göre yapılır. Patron çalışanların işe katkılarını kendi gözlem ve kanaatine göre belirler ve ödüllendirmeyi takdir eder. Bu takdir sübjektif kriterlere göre yapıldığından uygulamada el altından gizli yapılır. Eğer patron bazı personele prim verilmesine karar vermişse bu uygulamayı gizli yapmayı seçer ve el altından zarflar dağıtılmaya başlanır. Böylece patron kendini diğer personelin ‘’Bende iyi çalıştım, neden bana prim yok‘’ sorgulamasından kurtulmayı hedefler.
Performans yönetiminin sağlıklı yapılabilmesi için şirketlerin üst yönetiminin tam desteğinin alınması ve insan kaynakları başta olmak üzere şirketin tüm bölümlerinin öncelikle bu hedefe odaklanmaları sağlanmalıdır. Bu sistemlerin şirketlerde uygulanmasında karşılaşılan en büyük tehlike yöneticilerin kriter belirlenmesi çalışmalarında kendilerine sübjektif kriterlere dayalı takdir hakkı/kanaat notu vermek istemeleridir. Yöneticilerin bu talepleri emrindeki çalışanlara karşı maaş, prim, teşvik ve terfii kararlarında tek yetkili ağız olarak eski güçlerini koruma amaçlıdır. Oysa performans yönetimi sistemi yöneticiyi çalışanları değerlendirmede adil olmaya sevk eder. Yöneticileri ekipçilik yapmaktan, adam kayırmadan, haksızlık yapmaktan alıkoyar. Çalışanın ve bölümlerin geliştirilmesi gereken alanlarını belirlemesine yardımcı olur. Bir sonraki değerlendirme döneminde hedefler buna göre belirlenir. Böylece hem şirketin kurumsal performansı hem de çalışanların bireysel performansı geliştirilir.
Şirketler ne kadar iyi performans sistemleri uygulasalar da patron ve çalışan arasındaki huzur hiçbir zaman tam olarak sağlanamaz.
Çünkü; ‘’Çalışanlar; aldığını az, verdiğini çok görür. Bu nedenle çalışan daima alacaklıdır!’’
‘’Patronlar verdiğini çok, aldığını az görür. Bu nedenle patron daima alacaklıdır.’’
Alacaklı olma duygusu ise insanlarda huzur bırakmaz.
Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Aralık 2014 – 70. sayısında yayınlanmıştır.
Bana bu sayfayı açan Retail Türkiye Dergisi’ne sonsuz teşekkür ediyorum. Bir teşekkürde benim bu sütunlarda yazmamı teşvik eden ve kapıyı aralayan Ataman Özbay’a.
Haziran 2009 yılından bu yana Retail Türkiye Dergisi’nde yazmaya başladım. Dile kolay değil. 6 yıldır aralıksız yazıyorum. Ama sağlık sorunlarım nedeniyle artık çok sevdiğim okurlarıma hoşçakalın demek istiyorum. İlk yazım Haziran 2009 sayısında “Herkes en iyi bildiği işi yapmalı” başlığıyla yayımlanmış. Biliyorum ki veda yazıları yazmak çok zordur. Okurlarımdan özür diliyorum. Bana ne mutlu ki bu yazılarımla birlikte kitapta yayımladım. Bilgi birikimleri genç kuşaklarla birlikte okurlarımla paylaştım.
Bana bu sayfayı açan Retail Türkiye Dergisi’ne sonsuz teşekkür ediyorum. Bir teşekkürde benim bu sütunlarda yazmamı teşvik eden ve kapıyı aralayan Ataman Özbay’a.
Sağlıcakla kalın
Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Nisan 2015 – 74. sayısında yayınlanmıştır.
Çalışanlar yıllık gelirinin en az %30 unu değişken ücretinden,%70’ini aylık sabit ücretinden almalıdır. Gelirin değişken sabit ayrışımında ideal bölüşüm oranı ise yüzde ellidir.
Aslında münhasır bayilik sistemi 30yıl sonra işlevselliğini kaybetmiş ve iş gene dönüp dolaşıp çeşit toptancılığına dönmüştür. Piyasalardaki bu dönüşüm ve değişimi gören üreticilerin dağıtım sistemlerini ve bayilik şartlarını yeniden gözden geçirmeleri gerekmektedir. Sürdürülebilir karlılığı sağlayamayan hiçbir işletme varlığını koruyamaz. Ticaretin esası Kazan/Kazan ilkesidir. Bir tarafın kaybettiği ticari ilişki devamlılığını koruyamaz.
