Sosyal Medya Hesaplarımız

Servet Topaloğlu

Yönetim bilimi, özel sektör ve kamu sektörü, danışmanlar

Servet Topaloğlu
Abone Ol:

Toprak, hammadde, malzeme, ürün, para, araç, gereç, bina, tesis ve bilginin bireylerle buluştuğu yerlerde ‘’yönetim ihtiyacı’’ ortaya çıkar.

Söz konusu unsurların günümüzde en yoğun şekilde bir araya geldiği ortamlar, büyük ölçekli halka açık küresel şirketler ve ulus devletlerdir. Ulus devletlerin ve küresel büyük şirketlerin yönetim ihtiyaçlarına çözüm arama yöntemleri, yönetilen organizasyonların hacmi ve iki disiplin arasındaki özellikle kuruluş ve hesap verme safhasındaki dinamiklerin farklılığı* nedeniyle bugüne kadar yönetim bilimleri (management) ve siyaset/kamu bilimi (political science) olarak iki farklı akademik alanda ele alınmıştır. İlki özel sektöre, ikincisi ise devlet kurumlarına öneriler yapmaktadır. Her iki disiplin arasında adeta “Çin Seddi” olmakla birlikte, bu bariyerler yavaş yavaş ortadan kalkmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden birisi, bir yandan nispeten düşük nüfuslu yeni ulus devletler ortaya çıkarken, diğer yandan da büyük şirketlerin sayılarının artmasıdır. Dünya üzerindeki ulus devletlerin yarısından fazlasının nüfusu on milyonun altındayken, örneğin Wal-Mart ve McDonald’s gibi bazı şirketlerde istihdam edilen kişi sayısı, ailelerini de ilave edersek on milyonun üzerine çıkmıştır. Apple ve Amazon gibi şirketlerin değerleri ise, G20 ülkelerinin bazılarından (örneğin Türkiye) yıllık gayrisafi milli hasılalarından yüksektir.

Halka açık kurumsal şirketlerin kuruluş ve hesap verme süreçlerindeki anlayış, ilke ve yöntemlerinin ülke yönetimleri tarafından da “iyi uygulama örneği” olarak kıstas alınması durumunda, ki beklenti o yöndedir, şirket ve devlet yönetim öğretileri arasındaki “Çin Seddi” tamamen yıkılacak gibi görünmektedir.

İster şirket ister devlet yönetimi olsun, yönetim kavramının bilimsellik skalasındaki konumu da tartışmaya değerdir. Bilim insanları, etraflarında süregelen olay ve olguları gözlemleyen, mevcut bilgi birikiminden yola çıkıp, bunlara yönelik hipotezler geliştirmeye çalışan, bu hipotezlerini test eden, yanlış olanlarını eleyen, doğru olanlarını ise mevcut bilimsel bilgi birikimine ekleyerek insanlığın bilgi hazinesini genişleten insanlardır. Bu açıdan bakıldığında yönetim disiplininin, belki bir fizik gibi temel bilim değil, mühendislik ve tıp gibi uygulama ağırlıklı bir bilim dalı olduğu rahatlıkla söylenebilir. Bilim, hem temel hem de uygulamalı olmak üzere birbirinden ayrılması mümkün olmayan iki eksenden oluşur. Örneğin uygulamalı bilimlerin ürünü olan uzay aracı veya tomografi cihazı olmasaydı, evren ve insanı anlamaya katkı sağlayan buluşları gerçekleştirmek mümkün olmayacaktı. Keza temel bilimlerin sağladığı veriler olmasaydı bu ürünler geliştirilemezdi (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Uygulama tarafı ağır basan bir bilim dalı olan yönetim bilimlerinde de benzer bir durum vardır (Peter Drucker, Management). Örneğin hiyerarşik bir organizasyonda tek bir yöneticiye bağlı olarak çalışan bir elemanın, aynı anda iki farklı yöneticiyle birlikte çalışan elemandan daha iyi sonuçlar ürettiği bir ”temel bilim” verisidir. Bu veriden hareketle pek çok kurum ve kuruluşun, organizasyonlarını şeffaf tanımlı ve yalın kurmaya özen göstermeleri ise “uygulamalı bilimin” bir gereğidir.

Uygulamalı bilimlerin temel bilimlerden en önemli farkı, temel bilimler aynı formül karşısında hep aynı neticeyi üretirken, uygulamalı bilimlerde durum farklıdır. Örneğin bir topa etki eden kuvvetlerin her birini bilebiliyorsak, topun hangi noktaya düşeceğini neredeyse kesin bir şekilde hesaplamak mümkündür. Kuvvetler aynı kalmak kaydıyla o topu 1500 defa da fırlatsanız, neredeyse tamamında aynı ve önceden hesaplanabilir olan o noktaya düşecektir (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Ancak tıp ve yönetim bilimlerinde bu tahminleri yapmak çok zordur. Örneğin bir devlet görevlisi olan Churchill günde ortalama altı puro içmiş ve 91 yaşında ölmüştür. Bu noktadan hareketle günde ortalama altı puro içen devlet görevlilerinin uzun yaşayacağını söylemek mümkün değildir. Keza verilerle desteklenen ve gıda perakende sektöründe mükemmel neticeler veren bir tedarik zinciri yönetim modelinin, elektronik perakende sektöründe veya müteahhitlik sektöründe aynı neticeyi üretmesi çok zordur.

Bu nedenlerle farklı test alanlarında elde edilen yönetim bulgularını “her yerde geçerli” standart çözümler olarak kabul etmek yanlıştır. Yönetime temel teşkil edecek veri ve bulguları toplayanlar (tepe yöneticiler, danışmanlar, akademisyenler), önerilerini büyük ölçüde bilimsel düşünce ve mantıklı sorgulamalar sonrası sunuyor olsalar da yönetimin “öznesi” davranışları tam tahmin edilemeyen insan ve “kritik unsuru” farklı çevre şartları olduğundan, yönetimde patent bir çözüm geliştirmek olanaksızdır. Bu gerçeğe rağmen, gelişigüzel yönetim reçetelerinin ve tavsiyelerin, bazı şirket yönetimlerinde ve ulus devletlerde “copy paste” yapılarak kullanılması şaşırtıcıdır. Prestijli danışmanlık şirketlerinin ve Dünya bankası, IMF gibi itibarlı kurumların reçetelerini, bilimselliği ispat edilmiş doğrularmış gibi görüp, tam içselleştirmeden, ancak olumlu netice alacağını düşünerek uygulayan pek çok şirket, resmi kurum ve gelişmekte olan ulus devlet mevcuttur. İster kamu ister özel sektör olsun, “daha iyi bir yönetim için” yazılan bu reçete ve öneriler, pratisyen veya spesiyalist hekimlerin yazdıkları reçete ve önerilerden farksızdır. Pratisyen hekimler kendilerine gelen hastalarına, o güne kadar öğrendikleri teknikleri (ki bunlar tamamen bilim temelli ve odaklı olmalıdır) uygularlar. Bu uygulamaların karşı tarafın sorunlarına karşı ne derece etkili olacağı ise meçhuldür. “Pratisyen hekimin” görevi, bilim üretmek değil, hastayı en yüksek bilgi ve vicdan derecesiyle iyileştirmektir. Hastanın bunun bilincinde olması gerekir. “Uzman hekimin” esas görevi bilim üretmek olmakla birlikte, onlarda sıklıkla hasta bakarlar. Kulağa soğuk veya korkutucu gelse de bazı uzman hekimlerin hastalarına denek olarak bakıp, bilimsel çalışmalarını zenginleştirmeye daha fazla öncelik verdikleri de bir gerçektir (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). İtibarlı danışmanların ve Dünya Bankası, IMF gibi kurumların temsilcilerinin reçetelerini bu uzman hekimlere benzetmek abartı olmayacaktır. En iyisi, mümkün mertebe hasta olmamak veya kendi kendini iyileştirir donanımda olmaktır!

Yönetim disiplininin ‘’bilimselliğinin sınırlarını’’ vurgulamak için, itibarlı bir uygulamacı-danışmanın bir yönetim tezinin kısaca tartışmaya açılmasıyla bu yazı sonlandırılacaktır:

Eski ve başarılı bir alman generali olan Kurt von Hammerstein-Equord, yönetim kademelerine doğru atamalar yapabilmek için dört farklı insan profilinden hareket etmiş ve düşüncelerini, kendine göre bir yönetim öğretisine dönüştürerek çevresindeki pek çok yöneticiyi etkilemiştir: Akıllılar, çalışkanlar, aptallar ve iş yapmayı sevmeyenler.

Hammerstein’e göre her kişide, yukarıdaki dört unsurdan iki özellik öne çıkmaktadır.

  • Akıllı ve çalışkan olanları icranın başına getirmek gerekir.
  • Aptal ve iş yapmayı sevmeyenler, grubun %90’ını oluştururlar ve bunlar rutin işlerde çalıştırılmalıdır.
  • Akıllı ve iş yapmayı sevmeyenler ise organizasyonun en tepesinde yönlendirici olarak görev almalıdırlar. Zira bunlar son derece sarih düşünme kabiliyeti olan ve zor durumda soğukkanlılıklarını muhafaza ederek, doğru karar alan bireylerdir.
  • Uzak durulması gereken grup, aptal ve çalışkan olanlardır. Zira onlar yönetimi yorar, organizasyona sıkıntı yaratır.

Bilindiği gibi, bir tezin bilimselliği, tezin içindeki veri ve bulgulardan en azından birinin herhangi bir yerde geçerliliğinin olmadığının anlaşılmasıyla değerini yitirmeye başlar.

Hammerstein’in yukarıda özetlenen formülünde bu duruma pek çok kez rastlanmaktadır. Örneğin akıllı ve çalışkan olanlardan seçilmesi öngörülen İcra Kurulu Başkan ve Üyelerinin içe dönük ve değişime kapalı olanlarının başarısız olduğu pek çok vaka mevcuttur. Akıllı ve iş yapmayı seven yöneticiler ile akıllı ve iş yapmayı sevmeyen üst düzey yöneticilerin performansları karşılaştırıldığında ise ibre genellikle ilk gruptan yanadır. Benzeri ilişki, katılımcıların farklı görüş bildirdiği yapıcı gergin ortamlarda, soğukkanlılıklarını bozmadan mükemmel netice üretebilme yeteneğindeki tepe yöneticiler ile farklı görüş ve çalışma baskısı olmayan sakin ortamlarda karar almayı seven tepe yöneticiler arasında da geçerlidir. Hangi yönetici profilinin tepe yönetimde daha başarılı olacağı konusunda kesin bir hüküm vermek olanaksızdır. Ayrıca iş yapmayı sevmeyen bireylerin performansların, iyi bir yönetim motivasyonuyla ciddi derecede yükseltilebileceği de kanıtlanmıştır. Özet olarak, Hammerstein’in önerilerini bilimsel bir çalışmanın ürünü olarak kabul edip, birebir uygulayan organizasyonlar muhtemelen önemli fırsatlar kaçırmışlardır.


*Bu farklılığa başka bir yazıda değinilecektir.

Devamını Oku
Advertisement
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Servet Topaloğlu

Rafine şirketler ve gıda perakende sektörü…

Servet Topaloğlu

Şirketlerin yarattıkları değerler, sadece ana hissedar ve diğer hisse senedi sahiplerine ait değildir. Yaratılan değerler, çalışanlar için yüksek ücret, şirketler için yeniden yatırım ve devlet için daha yüksek vergi geliri olarak tekrar dağıtılır. Yurttaşlar da almış oldukları daha nitelikli ve hesaplı ürün ve hizmetlerle yaşam standartlarını yükseltirler. Şirketlerin iyi yönetilmesi ülkenin refah düzenine önemli katkı sağlar.

Pazardaki rekabet ve performans çıtasını, sektörlerinde pazar lideri olan şirketler belirler. Takipçiler (rakipler), ancak daha iyi çözümler üretmeleri halinde lidere meydan okuyabilirler. Bunu yapabilecek yetkinlikler geliştiremiyorlarsa, en azından lider kadar iyi performans göstererek aranın daha da açılmasına izin vermemek isterler. Sektörlerdeki rekabet ekosistemi sadece yurttaşların yararına değil, sektör içinde bulunan tüm paydaşlar ve ülke ekonomisi içinde çok sağlıktır.

Halkın günlük ihtiyaçlarının karşılandığı gıda perakende sektörü, Türkiye’nin en büyük pazarlarından birisidir. Türkiye’de bu pazarın lideri BİM’dir. Şirketin, Türkiye’nin hemen her ilçesinde bir mağazası vardır ve mağazalarının toplam sayısı yaklaşık 8.500’dir.

BİM, 2020 yılında yapmış olduğu toplam 55,5 milyar TL’lik satış hacmiyle, farklı bir sektörde faaliyet gösteren ve Türkiye’nin en büyük şirketi olan Tüpraş’ın 63,2 milyar TL olan satış hacmine oldukça yaklaşmıştır.

BİM’in pazar değeri 43,2 milyar TL, Tüpraş’ın ise 26,6 milyar TL’dir (İMKB/15.3.2021 verileri).

Gıda perakende sektöründe faaliyet gösteren bir diğer büyük perakende şirketi olan Migros’un satış hacmi 28,8 milyar TL, pazar değeri de 7,2 milyar TL’dir.

Gıda perakende sektöründe discount formatı ile rekabet eden BİM, söz konusu satış hacmini ve şirket değerini yaklaşık 800 ürünle gerçekleştirmektedir. Aynı pazarda, fakat farklı bir segment olan süpermarket formatında faaliyet gösteren takipçisi Migros ise yaklaşık ortalama 10.000 çeşit ürünle pazardadır.

BİM 2020 yılı finansal neticelerini açıkladı. Şirket satışlarını geçen seneye oranla %38 artırdı. BİM’in aynı mağaza bazında satışlarını %28,4 oranında, yani açıklanan gıda enflasyonunun üzerinde artırması şirketin sağlıklı büyümesinin bir göstergesidir. BİM’in aynı dönemde faaliyet karını (FVAÖK) %61, net karını ise %113 yükseltmesi ise göz kamaştırıcıdır (bkz. Yatırımcı Sunumu 2020, BİM Kurumsal Sitesi).

BİM Türkiye’nin en önemli istihdam sağlayan şirketlerinden biridir. Yaklaşık 55.000’e ulaşan çalışan sayısı ile Sabancı Holding’in yarattığı istihdam sayılarına yaklaşmıştır.

BİM iyi bir kurumlar ve katma değer vergisi ödeyen şirkettir.

BİM ayrıca 2013 yılında yapmış olduğu ikinci format yatırımında da (FİLE) kritik ölçeği aşarak, kar yapmaya başlamıştır. ”Discount-süpermarket” formatında gerçekleşen ve devam eden bu yatırım, gelecek dönemlerde BİM’in süpermarket formatında faaliyet gösteren takipçilerini oldukça zorlayacak, büyümekte muhtemelen zorlanacak BİM’in klasik discount formatına ise nefes aldıracaktır. Zira FİLE, yenilikçi konseptiyle yurttaşlara mevcut süpermarketlerden daha iyi ve daha hesaplı çözümler sunmak üzere oldukça özgün kurgulanmış bir perakende modelidir.

Özetle BİM, ilk paragrafta sözü edilen kriterlere göre ülkeye olan katkısı yadsınamaz bir şirkettir.

Olağanüstü bir kriz yılı olan 2020 gibi bir dönemde gerçekleştirilen finansal performans için BİM’in icrada görevli yönetici ve tüm 55.000 çalışanını güçlü bir şekilde alkışlamak gerekir.

Gıda perakende pazarının lideri BİM başarılı bir şirkettir. Finansal hedefler olan satış, faaliyet karı, net kar ve nakit akışı gibi göstergelerini sürdürülebilir şekilde belirli bir seviyede tutan ve geliştiren şirketler başarılı şirketlerdir. BİM bunu yapmıştır.

Rafine şirketler ise, bu başarılarına ilaveten ”toplumsal iddiaları” da olan şirketlerdir. Toplumsal iddialar, şirket çalışanlarına küresel standartlarda imkanlar tanınarak ulusal iş dünyasına örnek olunmasından, ithal edilen ”stratejik ürünlerin” ülkede üretilmesi için katma değeri yüksek yatırımlar yapılmasına ve hatta hayat pahalılığı ile mücadelelere kadar uzanır.

Gıda perakende pazarında açık ara lider konumda olan BİM, Türkiye’nin en önemli sorunlarından biri olan enflasyonun, diğer değişle yüksek fiyat artışlarından zorlanan hane halkı harcamalarının düşürülmesine güçlü katkı sağlayarak ”rafine şirket” olmaya aday bir kuruluştur.

2020 yılı bu rolü üstlenmesi için BİM’e olağanüstü bir fırsat tanımıştır. Bilindiği üzere TÜİK verilerine göre halkın tüketim harcamalarının yaklaşık %23’ü gıda ve alkolsüz içecekler kategorisidir. Aralık 2020 yılında bu kategoride ”açıklanan” yıllık TÜFE değişim (artış) oranı ise bir yıl öncesinin aynı dönemine göre %20,61 olmuştur. Bu oran özellikle az ve sabit gelirli milyonlarca yurttaşı ciddi derecede olumsuz etkilemiştir. BİM 2020 yılında bu rakamın güçlü bir şekilde aşağıya çekilebilmesi için öncü rol üstlenebilirdi. Zira BİM’in kamuoyuna açıklanan faaliyet karının (FVAÖK) satışlara oranı %9,1’dir. Yani şirket, satışını yaptığını ürünün satın alma bedelini, personel masraflarını, kira giderlerini ve diğer işletme giderlerini düştükten sonra %9,1 oranında kar yapmıştır. Bir gıda perakendecisi için %9,1 oranı (FVAÖK)*, sadece BİM ve Türk gıda perakende şirketleri için değil, dünya pazarlarında aynı sektörde faaliyet gösteren en başarılı gıda perakende şirketlerinin dahi kolay gerçekleştiremeyeceği bir kar oranıdır ve muhtemelen bir dünya rekorudur (bkz. Food Retail Insights Spring 2020, Duff&Phelps)(Ebitda Margin Analysis, July 2020, Radoyko Lukic, ResearchGate). BİM, enflasyonun olağanüstü sıçrama yaptığı ve fiyat artışlarının halkın önemli bir kısmını perişan ettiği bir dönemde rahatlıkla daha düşük fiyatla ürünlerini satabilir, %9,1 yerine yaklaşık dünya ortalaması olan %5 FVAÖK oranı ile 2020 yılını gene başarılı bir şekilde kapatabilirdi. Buna rağmen net kar yapabilir, yatırımlarını aksatmadan sürdürebilir ve bu sosyal sorumluluk rolünü hissedarlarına rahatlıkla anlatabilirdi. Eğer BİM bu güçlü adımı atabilseydi, takipçisi olan rakiplerde BİM ile rekabet edebilmek için fiyatlarını indirecekler ve bu döngünün enflasyona katkısı olağanüstü pozitif olacaktı. BİM’den gelecek benzeri bir inisiyatif, sadece gıda perakende sektörü için değil, otomotiv, beyaz ve kahverengi eşya ve elektronik gibi diğer sektörler içinde örnek bir davranış olacaktı. Zira bu sektörlerin pazar liderleri de 2020 yılındaki krize rağmen (arzı daraltıp, fiyatları artırarak) güçlü kar yapmışlardır.

Bu görüş, tüccar veya klasik Anglosakson anlayışa göre eğitilmiş ”yüksek kar” odaklı hissedar ve yöneticiler için terstir. Onlara göre satışlarını, faaliyet karını, net karını, istihdamını artırmış ve vergisi ile temettüsünü ödemiş bir şirket yeterince başarılı olmuştur. Ancak burada gündeme getirilmek istenen konu başarılı olmak değil, onun bir ötesine geçmek, ”rafineleşmektir”. Rafine şirketler, hem finansal hem de toplumsal iddialarını gerçekleştiren şirketlerdir. Finansal hedefler; satışlar, faaliyet karı, net kar ve nakit akışı gibi göstergelerdir.

Lider bir şirketin bu finansal göstergeleri kendisini yakından takip eden rakiplerinin oranı kadar artırmaları başarılı sayılmaları için yeterlidir. Zira bu performansla dahi, hem satış hacimlerinin rakiplerinden daha yüksek olması nedeniyle mutlak değerde daha fazla değer yaratabilecekler hem de rakipleriyle aralarındaki mesafeyi muhafaza edebileceklerdir. Şirketin atıl kalan ve kullanılması gereken diğer potansiyeli (”cephanesi”) ise toplumsal iddialar olarak kullanacaklardır.

Söz konusu toplumsal iddialar gerçekleştikçe, sadece ülkenin refahı artmayacak ve pazar büyümeyecek, aynı zamanda şirketin toplum nezdinde itibarı da yükseleceğinden, önceki yıllarda bilinçli bir şekilde ”kaybedilen karlar”, şirkete bir süre sonra fazlasıyla geri dönecektir.

Şüphesiz her şirketin rafine şirket olmak diye bir zorunluluğu yoktur. Bu bir yaşam ve iş yapma felsefesidir.

Toplumsal iddialar, ancak başarılı finansal sonuçları olan şirketler tarafından ortaya konursa anlamlıdır. Finansal başarıları olmayan şirketlerin ise ”me too” tarzında tanımlanan toplumsal iddialarını, PR ajansları üzerinden medya kanalıyla genele yaymalarının ise gerçekten ikna edici bir gerekçesi olmalıdır.


*Gıda perakende şirketleri için FVAÖK göstergesi, net kardan daha önemlidir. Zira FVAÖK ile net kar arasındaki fark, faiz giderleri, amortismanlar ve vergidir. Başarılı gıda perakende şirketlerinde ürünler vadeli alınıp, yüksek stok hızı ile döndürülerek peşin satıldığından, normalde işletme sermayesine (veya krediye) ihtiyaç duyulmaz. Dolayısıyla faiz gideri de oluşmaz. Gıda perakende şirketlerinin yatırım harcamaları sanayi şirketleri gibi yüksek değildir. Dolayısıyla amortisman masrafları da düşüktür.

Yazarın bu yazısı http://www.topaloglupartners.com/ sayfasında yayınlanmıştır.

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

Merkeze saygılı olmak güzeldir, ancak inovasyon uç noktalardan çıkar

Servet Topaloğlu

Kamu ve özel sektörün anahtar pozisyonlarında bulunan “büyüklerimiz” çağdaş makinelere karşı sonsuz hayranlık duyuyorlar.

  • Robotlarla çalışan fabrikalar ve devasa depolar,
  • Müşteri kasasız süpermarketler,
  • Şoförsüz ve yakıtsız araçlar,
  • ıadara yakalanmayan robotik hava araçları,
  • Uzun menzilli füzeler,
  • Masamızdan dünyanın her yerine sipariş vermemizi, ödeme yapabilmemizi ve ürünü kapımızda alabilmemizi sağlayan dijital teknoloji ve yapay zekalar “saygı gören”

çağdaş makine ve teknik sistemlerden sadece bazılarıdır.

Bilimsel ve teknik gelişmelere itiraz etmek tabii ki mümkün değil, ancak bu makine ve sistemleri yaratan “yabancı gençlerin”, toplumumuz içinde de aslında var olan, ancak henüz yeterince tanınmayan yetenekli gençlerimizden nitelik olarak çok önemli farkları yoktur.

İtirazım, yabancılar tarafından geliştirilen bu sistemlerin, “yöneten” konumundaki “büyüklerimiz” tarafından ağızlar açık vaziyette soyut ve küresel mucizeler olarak görülmesine, bunları geliştirenlere insanüstü varlıklar gibi hayranlık duyulmasına, bununla birlikte aynı ortamı soluduğumuz nitelikli yeni kuşak insan varlığımızın önemsenmemesine ve değerlendirilmemesinedir.

Bir itirazım, belki de öz eleştirimde toplumun geniş kesimini temsil eden biz “yönetilenlere” olacak. Kamu ve özel sektörün anahtar pozisyonlarında bulunan ve nitelikli gençlerimize istihdam yaratmak zorunda bulunan “büyüklerimizi”, istisnaları tenzih ederim, bu görevlerini yapamadıkları için bırakınız yapıcı olarak eleştirmeyi, “adam önemli pozisyonda, ses çıkarmayalım, lazım oluI” düşüncesiyle yapay şekilde yüceltmek konusunda adeta yarış halindeyiz. Hatta bu büyüklerimizle bağlantıları olan eş, dost, akraba, okul arkadaşı ve belki özel şoförler dahi bizlerden ciddi saygı görüyorlar. Ve neredeyse hepsi de bu “sözde saygıyı” gerçek zannedip, yapay konforlarının keyfini çıkarıyorlar. Bu durum bende şaşkınlık yaratıyor. Ayırım yapmaksızın herkese saygı duymak şüphesiz iyi bir şeydir. Ancak gösterilen saygı ile işgal edilen makamda icra edilen performansın “olağanüstü dengesizliğine” itirazım olması bir kıskançlık veya öfke reaksiyonu olarak görülmemelidir. İstisnaları tenzih ederek söylüyorum, yönetenler ve yönetilenler arasındaki kişisel yararlara dayalı, nitelikli yeni kuşağı aşağıya savuran bu sarmal devam ettikçe, ülkemizin refaha kavuşması ve şirketlerimizin global ölçekte başarılı olması desiderata (“başarılması arzulanan”) seviyesinde kalır.

Makineler, “büyüklerimiz” ve yakın çevreleri ülkenin çekirdeğinde “ilgi odağı” olurken, periferideki olağanüstü yetenek ve kabiliyetlere yeterince değer verilmemesine bir birey olarak ciddi itirazımın olmasının başka nedenleri de var.

Nitelikli yeni iş yerlerinin açılması ile ilgili gelen sinyaller uzunca bir zamandır hiç iyi değil. Nitekim ülkemizin üniversite mezunu sayısı arttıkça, üniversite mezunu işsizlerin sayısının da artması bu tezimi doğrulamaktadır. Eurosat’ın verilerine göre 15-24 yaş arası üniversite veya benzeri okullardan mezun işsizlik oranımız yaklaşık %35’dir (gelişmiş ülkelerde bu oran yaklaşık %4). Olağanüstü sıkıntılı bir sayı!

Nitelikli iş gücündeki arz-talep dengesinin gençlerin bu kadar aleyhine olduğu durumlarda, bırakınız nitelikli olmasına rağmen iş bulamayan gençleri, iş sahibi nitelikli gençlere de verilen önemin ve duyulan saygının azalması sürpriz olmayacaktır. Zira pazarda nitelikli iş gücü sıra beklemektedir ve gelişmekte olan ülkelerde 100 para birimine yapılacak işi 20 para birimine yapmaya hazırdır. Bu sürecin sonunda ya beyin gücü göçü ya da özenle yetişen yetenek ve kabiliyetlerin körelmesi kaçınılmazdır. Bu sorun orta ve uzun vadede Türkiye’yi vasatlaştırır.

Kamu sektörü, gelir grubu düşük az eğitimli kesimlere kalıcılığı tartışılabilecek istihdam yaratmaya çok daha fazla önem veriyor (popülist politikalar). Özel sektörde benzeri şekilde az zahmetli ve ARGE gerektirmeyen yatırımları daha fazla tercih ediyor (kısa sürede yüksek kar, gerektiğinde sektörden hızlı çıkış). Üniversitelerin gençlere verdiği eğitimin önemli bir kısmının pazardaki karşılığı neredeyse yok gibi (“bilgi yığma”). Nitelikli yeni kuşağı bekleyen örselenmiş bir gelecek, bir önceki nesilden iyi bir miras alarak farklı sektörlerde yöneticilik yapmış kıdemli bir beyaz yakalı olarak bende ciddi tedirginlik yaratıyor.

Perakende sektöründe inovasyonun, yani şirketleri rakiplerinden olumlu yönde farklılaştıran yeniliklerin, merkezde bulunan laboratuvarlarda değil, mağazanın içinde müşteri ihtiyaç, istek ve şikayetlerin bilfiil görülerek yapıldığını içselleştirmiş ve icra etmiş biriyim. Bu yazımla, kamu ve özel sektördeki büyüklerimizi nitelikli gençlerimizi bir “müşteri” olarak görmeleri ve nitelikli gençlerin arasına girip, kendilerinin ihtiyaç, istek ve şikayetlerini iyi dinlenmelerini rica ediyorum. Türkiye’nin orta gelir tuzağından kurtularak refah devleti olması yolunda gereksinim duyacağı inovasyonu sağlayacak unsurlar merkezde değil, toplumun çekirdeğin çevresinde ve uç noktalarındadır. Merkezde anahtar yönetim pozisyonlarında bulunan yöneticilerin (“büyüklerimizin”), nitelikli gençlerdeki bu inovasyon yaratma potansiyelinin fitili ateşlemeleri ve içlerinde “aslan vuranlarınıg” da, anahtar yönetim pozisyonlarına birlikte çalışmak üzere davet etmeleri kafidir. Nitelikli gençler, nitelikli mekanizmaları kendileri geliştireceklerdir.

Türkiye’nin gelişmiş ülkelere kaybedeceği veya nitelikli iş veremediği için körelteceği tek genci olmamalıdır. Gerisi tali konulardır. Nitelikli gençlerimiz ülkenin refahı ve sektörlerinin küresel ölçekte rekabetçi konuma gelebilmeleri için gerekenleri en az bizler kadar bilecek ve yerine getirecek potansiyele sahipler. Yapılması gerekenler sadece, onlara eşit göz hizasında bir birey olarak saygı gösterilmesi, kamu ve özel sektörün anahtar pozisyonlarında görev verme cesaretinin gösterilmesi ve yetkin mentorları tarafından yönlendirilme olanağı sağlanmasıdır.

Nitelikli gençlere “……’den öğreti ve tavsiyeler” içerikli seslenişler yapmak, malumun ilanı olduğu için anlamsızdır. Büyüklerimizden de bu tutum ve davranışları bırakmalarını ve kendilerine tavsiye vermek yerine, onlarla birlikte çalışmalarının ve kendilerine sorumluluk vermelerinin yollarını bulmalarını rica ediyorum. Nitelikli gençler mevcut bilgi birikimlerini dünyayı ve mesleki literatürleri takip ederek zaten geliştiriyorlar. Zira bilgi ve tavsiye artık bol, erişimi de çok kolay. Tavsiyeleri de icraat yaparlarken, hizmet ettikleri kitlelerden ve sosyal paydaşlarından dönen çark içinde geri bildirim olarak alacaklardır.

Yazarın bu yazısı http://www.topaloglupartners.com/ sayfasında yayınlanmıştır.

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

Organize perakende sektöründe maskeli balo

Servet Topaloğlu

Organize Perakende Sektörü, Türkiye’nin en büyük sektörlerinden biridir. Yaklaşık değerlerle; yıllık iş hacmi 80 milyar dolar, mağaza sayısı 100 bin, doğrudan istihdamı da 1 milyon 500 bin kişidir. Türkiye nüfusunun büyük bir kısmının günlük ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için ziyaret ettikleri satış ve hizmet alanlarıdır.

Organize Gıda Perakendecileri (BİM, Migros, vs),

  • Organize Hazır Giyim ve Marka Perakendecileri (Zara/Inditex, LCWaikiki, Beymen, vs),
  • Organize Kategori Mağaza Perakendecileri (Koçtaş, Medya&Satürn, vs),
  • Organize Yeme-İçme-Kültür-Eğlence Zincir Perakendecileri (Burger King, Cinemax, vs),
  • Alışveriş Merkezleri (İstinye Park, Zorlu Center, Torunlar, vs) ve
  • Organize Hizmet Perakendecileri (Jones Lang Lasalle Kiralama, Securitas Güvenlik, vs)

şeklinde kümelere ayrılan bu sektörün binlerce şirketi, birbirleriyle ya iş ortağı ya rakip ya da komşu olarak ilişki içindedirler.

İş hacmi olarak değerde yaklaşık aynı, istihdamda ise daha büyük bir de Geleneksel Perakende Sektörü vardır. Bakallar, büfeler, manavlar, şarküteriler, küçük marketler, açık pazarlar, cafe ve pastaneler, fırınlar, hırdavatçılar, kırtasiyeciler, mobilya dükkanları, tek şubeli hazır giyimciler, beyaz eşya bayileri, kuyumcular, gözlükçüler, kitapçılar, vs bu grup içindedir.

Nitelik olarak farklar gösteriyor olsa da her iki perakende grubu, halkın günlük ihtiyaç ve isteklerini karşıladıklarından, benzeri ürünler satarlar (Sebze, meyve, et, süt, peynir, deterjan, unlu mamuller, bakliyat ürünleri, içecek, t-shirt, elbise, manto, çanta, saat, takı, çorap, çivi, çekiç, çim biçme makinası, boya, sandalye, cep telefonu, televizyon, buzdolabı, hamburger, vs).

Her iki perakende sektöründe de başarılı olmak ve hedeflenen hayat standartlarında itibarlı bir yaşam sürdürmek mümkündür.

Bununla birlikte bu iki perakende sektörünün iş modelleri ve yönetim şekilleri birbirlerinden tamamen farklıdır.

Geleneksel perakendede işin sahibi (ki aynı zamanda yönetici konumundadır), belirli bir sayıdaki nesneyi havaya atıp tutan, bu esnada en az bir adet nesnenin havada kalmasını sağlayan adeta bir ticari jonglör gibi çalışmak durumundayken, organize perakende yöneticileri ise, benzeri işlevi gören bir “satış ve pazarlama mekanizması” kurmak ve işletmek durumunda olan ticari mühendis (perakende mühendisi) kimliğiyle işlerini yapmalıdırlar. Havada serbest dolaşan çok sayıdaki nesneleri sağlam zemine indirerek, önceden kurdukları algoritmalar (standartlar) ile birbiriyle ilişkilendirir, mekanize eder ve az yakıtla seri hareket eder hale getirirler. Şüphesiz müşteri ihtiyaçlarına çözüm üretmek doğrultusunda… Bu şekilde çalışmak zorundadırlar, zira geleneksel sistemde mağaza, ürün, çalışan ve müşteri sayısı nispeten az, organize perakendede ise bir jonglörün yönetemeyeceği kadar fazladır. Daha fazla jonglör işe alarak organize perakende yapısını kurmak ve yönetmek mümkün değildir.

Organize perakende sektöründe faaliyet gösteren, ancak geleneksel perakende refleksleriyle çalışan veya çalışmak isteyen, diğer değişle jonglör gibi iş yapan tüccarların işleri çok zordur. Uzun vadede, ancak maskeli balolarda, müziğin ve ortamın vermiş olduğu sıcak atmosfer içinde dizlerini kırarak ve eğilerek saygılı bir şekilde devlet otoritelerini, finansal kuruluşlarını, tedarikçilerini, kiracısı oldukları gayrimenkul sahiplerini selamlayarak (“reverans yaparak”) bahşiş almaya çalışarak yaşamlarını sürdürmeye hazır olmalıdırlar (teşvik, vergi borcu silme, kredilerin zamanında ödenmemesi ve yeniden yapılandırılması, borç öteleme, kira indirimi, vs). Rekabet ne kadar şiddetlenir veya ekonomik kriz, deprem ve şimdilerde salgın gibi etkenler ne kadar derinleşirse, “diz kırmak” ve “eğilmek” o kadar fazla olmalıdır.

Organize perakende sektöründe faaliyet gösteren ve bu sektörün multidisipliner özelliklerini içine sindirmiş ekiplerle çalışan perakendeciler ise reverans yapmaya ihtiyaç duymazlar. Dik dururlar. Zira o ekipler, müşteri istek ve ihtiyaçlarını kavramsallaştırmışlar, sürdürülebilir bir perakende iş modeliyle çalışmayı benimsemişler ve öncelikle birbirlerine daha sonra da hissedarlarına hesap vermeyi gelenek haline getirmişlerdir. Olağanüstü haller için yedek akçeleri (nakit veya karşılıklar) mevcuttur.

Organize perakende sektöründe bu şekilde çalışan yönetim kadrolarına, olağanüstü durumların uzaması durumunda hissedarlar ve iş ortakları tarafından da destek gelir. Örneğin hissedarlar önceden realize ettikleri karları gerekirse sermaye artışı yoluyla şirket içine geri koyarlar. İş ortakları da samimiyet ve karşılıklı mutabakat çerçevesinde makul kolaylıklar sağlarlar. Çünkü onlar bu şirketin iş modeline ve yönetim ekiplerine güven duyar ve faaliyetlerini artırarak sürdürmelerini isterler. Güven duyarlar, çünkü:

Bu şirketlerin yönetim ekipleri, perakendenin altın kuralı olan “peşin satış-vadeli satın alma” geleneği nedeniyle yeteri kadar “negatif işletme sermayesi” üretirler. Diğer değişle vadeli aldıkları ürünleri, vade süresi gelmeden çok önce peşin satıp, nakde geçerler. Dolayısıyla işletme sermayesi için banka kredisi kullanmazlar. Faiz giderleri yoktur. Banka kredisini sadece öz sermaye ile finanse edemedikleri yatırımları için kullanırlar (en fazla %50). Bu kredilerin vadesini ise, o yatırımın geriye dönüş süresiyle ilişkilendirirler (uzun vade).

Perakende operasyonları sürekli “artı değer” üretir. Diğer değişle satış hasılatları ile amortisman, vergi ve faiz hariç diğer masrafları arasındaki fark pozitiftir (FAVÖK= Faiz, amortisman, vergi öncesi kar). Eğer gıda perakendesinde çalışılıyorsa bu oran en az %5, hazır giyim perakendesinde çalışılıyorsa en az %15’dir. (Aradaki fark, hazır giyim perakende sektöründe stok gün sayısının daha uzun, brüt kar marjının daha yüksek, günlük iş hacminin daha az olmasından kaynaklanır).

Şirketlerini bu iki temel eksen üzerine oturtarak ve muteber tüccar prensipleriyle büyütürler.

Bu iki temel eksen üzerinde yönetilen ve büyütülen organize perakende şirketlerinin sayısı ne kadar yüksek olursa devlet kurumları içinde o kadar iyidir. Zira olağanüstü ekonomik krizlerde kıt kaynaklarını daha küçük ölçekli çiftçi, sanaatkar, esnaf ve yoksul kesime ayırırlar. Bu kaynağa temel teşkil eden vergileri de bu tip başarılı şirketlerden toplarlar.

Türkiye organize perakende sektörü, Covid-19 salgını nedeniyle Mart-Nisan 2020 yılında çok özel bir dönem geçiriyor.

Gıda perakendecileri tarihlerinde görülmemiş bir talep artışıyla karşı karşıya kaldılar. Raflarına ne koyarlarsa satılıyor. Promosyona neredeyse ihtiyaç duymuyorlar. Müşteriler fiyat etiketleri konusunda eskisine göre daha az duyarlı. Brüt kar marjları da dolayısıyla artıyor. En büyük sorunları, Türkiye’nin gıda hammaddesinde ithalata hayli bağımlı hale gelmesi nedeniyle tedarik zincirinde oluşabilecek tıkanmalar ve çalışanlarının sağlık ve iş motivasyonlarını yüksek seviyede tutabilmeleri.

Hazır giyim perakendecileri ile organize yeme-içme şirketleri ve onların ağırlıklı olarak bulundukları alışveriş merkezleri ise kapalı. Normal satışlarının en iyimser haliyle %20 sini dijital kanallar üzerinden yapabiliyorlar. Sabit maliyetlerini azaltarak, yaşamlarını sürdürmek durumundalar. Mayıs ayında açıldıklarında müşterilerin nasıl bir reaksiyon verecekleri henüz bilinmiyor.

Diğer perakende formatları ise ilk iki grup arasında bir yerde hasarlarını asgariye indirgemeye çalışıyorlar.

Covid-19 krizi özellikle hazır giyim ve marka perakendecilerinin yönetim ve iş modellerini hayli sınayacak gibi görünüyor. Bu dönem sonrasında bu şirketlerin yönetimlerinin organize perakende dinamikleri ile mi (“sağlıklı perakendeciler”) yoksa geleneksel perakendenin reverans sanatı ile mi (“zoraki yüzdürülen perakendeciler”) yeni döneme geçiş yapacakları test edilecek. Her ikisini de yapamayanlar ise elenecekler.

Organize gıda perakendecileri ise bir süre rahatlar. Yukarıdaki şartları (yeterli oranda FAVÖK ve negatif işletme sermayesi) henüz sağlayamadan ticari faaliyetlerini bir şekilde sürdürebilenler, Covid-19 sürecinde ciddi vakit kazandılar. Bu vakti iyi değerlendirmeleri şiddetle tavsiye edilir. Aksi takdirde “reverans” yapma ihtiyacı onlar içinde kaçınılmaz olacaktır.

Yazarın bu yazısı http://www.topaloglupartners.com/ sayfasında yayınlanmıştır.

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

POPÜLER