Sosyal Medya Hesaplarımız

Servet Topaloğlu

Yönetim bilimi, özel sektör ve kamu sektörü, danışmanlar

Servet Topaloğlu
Abone Ol:

Toprak, hammadde, malzeme, ürün, para, araç, gereç, bina, tesis ve bilginin bireylerle buluştuğu yerlerde ‘’yönetim ihtiyacı’’ ortaya çıkar.

Söz konusu unsurların günümüzde en yoğun şekilde bir araya geldiği ortamlar, büyük ölçekli halka açık küresel şirketler ve ulus devletlerdir. Ulus devletlerin ve küresel büyük şirketlerin yönetim ihtiyaçlarına çözüm arama yöntemleri, yönetilen organizasyonların hacmi ve iki disiplin arasındaki özellikle kuruluş ve hesap verme safhasındaki dinamiklerin farklılığı* nedeniyle bugüne kadar yönetim bilimleri (management) ve siyaset/kamu bilimi (political science) olarak iki farklı akademik alanda ele alınmıştır. İlki özel sektöre, ikincisi ise devlet kurumlarına öneriler yapmaktadır. Her iki disiplin arasında adeta “Çin Seddi” olmakla birlikte, bu bariyerler yavaş yavaş ortadan kalkmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden birisi, bir yandan nispeten düşük nüfuslu yeni ulus devletler ortaya çıkarken, diğer yandan da büyük şirketlerin sayılarının artmasıdır. Dünya üzerindeki ulus devletlerin yarısından fazlasının nüfusu on milyonun altındayken, örneğin Wal-Mart ve McDonald’s gibi bazı şirketlerde istihdam edilen kişi sayısı, ailelerini de ilave edersek on milyonun üzerine çıkmıştır. Apple ve Amazon gibi şirketlerin değerleri ise, G20 ülkelerinin bazılarından (örneğin Türkiye) yıllık gayrisafi milli hasılalarından yüksektir.

Halka açık kurumsal şirketlerin kuruluş ve hesap verme süreçlerindeki anlayış, ilke ve yöntemlerinin ülke yönetimleri tarafından da “iyi uygulama örneği” olarak kıstas alınması durumunda, ki beklenti o yöndedir, şirket ve devlet yönetim öğretileri arasındaki “Çin Seddi” tamamen yıkılacak gibi görünmektedir.

İster şirket ister devlet yönetimi olsun, yönetim kavramının bilimsellik skalasındaki konumu da tartışmaya değerdir. Bilim insanları, etraflarında süregelen olay ve olguları gözlemleyen, mevcut bilgi birikiminden yola çıkıp, bunlara yönelik hipotezler geliştirmeye çalışan, bu hipotezlerini test eden, yanlış olanlarını eleyen, doğru olanlarını ise mevcut bilimsel bilgi birikimine ekleyerek insanlığın bilgi hazinesini genişleten insanlardır. Bu açıdan bakıldığında yönetim disiplininin, belki bir fizik gibi temel bilim değil, mühendislik ve tıp gibi uygulama ağırlıklı bir bilim dalı olduğu rahatlıkla söylenebilir. Bilim, hem temel hem de uygulamalı olmak üzere birbirinden ayrılması mümkün olmayan iki eksenden oluşur. Örneğin uygulamalı bilimlerin ürünü olan uzay aracı veya tomografi cihazı olmasaydı, evren ve insanı anlamaya katkı sağlayan buluşları gerçekleştirmek mümkün olmayacaktı. Keza temel bilimlerin sağladığı veriler olmasaydı bu ürünler geliştirilemezdi (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Uygulama tarafı ağır basan bir bilim dalı olan yönetim bilimlerinde de benzer bir durum vardır (Peter Drucker, Management). Örneğin hiyerarşik bir organizasyonda tek bir yöneticiye bağlı olarak çalışan bir elemanın, aynı anda iki farklı yöneticiyle birlikte çalışan elemandan daha iyi sonuçlar ürettiği bir ”temel bilim” verisidir. Bu veriden hareketle pek çok kurum ve kuruluşun, organizasyonlarını şeffaf tanımlı ve yalın kurmaya özen göstermeleri ise “uygulamalı bilimin” bir gereğidir.

Uygulamalı bilimlerin temel bilimlerden en önemli farkı, temel bilimler aynı formül karşısında hep aynı neticeyi üretirken, uygulamalı bilimlerde durum farklıdır. Örneğin bir topa etki eden kuvvetlerin her birini bilebiliyorsak, topun hangi noktaya düşeceğini neredeyse kesin bir şekilde hesaplamak mümkündür. Kuvvetler aynı kalmak kaydıyla o topu 1500 defa da fırlatsanız, neredeyse tamamında aynı ve önceden hesaplanabilir olan o noktaya düşecektir (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Ancak tıp ve yönetim bilimlerinde bu tahminleri yapmak çok zordur. Örneğin bir devlet görevlisi olan Churchill günde ortalama altı puro içmiş ve 91 yaşında ölmüştür. Bu noktadan hareketle günde ortalama altı puro içen devlet görevlilerinin uzun yaşayacağını söylemek mümkün değildir. Keza verilerle desteklenen ve gıda perakende sektöründe mükemmel neticeler veren bir tedarik zinciri yönetim modelinin, elektronik perakende sektöründe veya müteahhitlik sektöründe aynı neticeyi üretmesi çok zordur.

Bu nedenlerle farklı test alanlarında elde edilen yönetim bulgularını “her yerde geçerli” standart çözümler olarak kabul etmek yanlıştır. Yönetime temel teşkil edecek veri ve bulguları toplayanlar (tepe yöneticiler, danışmanlar, akademisyenler), önerilerini büyük ölçüde bilimsel düşünce ve mantıklı sorgulamalar sonrası sunuyor olsalar da yönetimin “öznesi” davranışları tam tahmin edilemeyen insan ve “kritik unsuru” farklı çevre şartları olduğundan, yönetimde patent bir çözüm geliştirmek olanaksızdır. Bu gerçeğe rağmen, gelişigüzel yönetim reçetelerinin ve tavsiyelerin, bazı şirket yönetimlerinde ve ulus devletlerde “copy paste” yapılarak kullanılması şaşırtıcıdır. Prestijli danışmanlık şirketlerinin ve Dünya bankası, IMF gibi itibarlı kurumların reçetelerini, bilimselliği ispat edilmiş doğrularmış gibi görüp, tam içselleştirmeden, ancak olumlu netice alacağını düşünerek uygulayan pek çok şirket, resmi kurum ve gelişmekte olan ulus devlet mevcuttur. İster kamu ister özel sektör olsun, “daha iyi bir yönetim için” yazılan bu reçete ve öneriler, pratisyen veya spesiyalist hekimlerin yazdıkları reçete ve önerilerden farksızdır. Pratisyen hekimler kendilerine gelen hastalarına, o güne kadar öğrendikleri teknikleri (ki bunlar tamamen bilim temelli ve odaklı olmalıdır) uygularlar. Bu uygulamaların karşı tarafın sorunlarına karşı ne derece etkili olacağı ise meçhuldür. “Pratisyen hekimin” görevi, bilim üretmek değil, hastayı en yüksek bilgi ve vicdan derecesiyle iyileştirmektir. Hastanın bunun bilincinde olması gerekir. “Uzman hekimin” esas görevi bilim üretmek olmakla birlikte, onlarda sıklıkla hasta bakarlar. Kulağa soğuk veya korkutucu gelse de bazı uzman hekimlerin hastalarına denek olarak bakıp, bilimsel çalışmalarını zenginleştirmeye daha fazla öncelik verdikleri de bir gerçektir (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). İtibarlı danışmanların ve Dünya Bankası, IMF gibi kurumların temsilcilerinin reçetelerini bu uzman hekimlere benzetmek abartı olmayacaktır. En iyisi, mümkün mertebe hasta olmamak veya kendi kendini iyileştirir donanımda olmaktır!

Yönetim disiplininin ‘’bilimselliğinin sınırlarını’’ vurgulamak için, itibarlı bir uygulamacı-danışmanın bir yönetim tezinin kısaca tartışmaya açılmasıyla bu yazı sonlandırılacaktır:

Eski ve başarılı bir alman generali olan Kurt von Hammerstein-Equord, yönetim kademelerine doğru atamalar yapabilmek için dört farklı insan profilinden hareket etmiş ve düşüncelerini, kendine göre bir yönetim öğretisine dönüştürerek çevresindeki pek çok yöneticiyi etkilemiştir: Akıllılar, çalışkanlar, aptallar ve iş yapmayı sevmeyenler.

Hammerstein’e göre her kişide, yukarıdaki dört unsurdan iki özellik öne çıkmaktadır.

  • Akıllı ve çalışkan olanları icranın başına getirmek gerekir.
  • Aptal ve iş yapmayı sevmeyenler, grubun %90’ını oluştururlar ve bunlar rutin işlerde çalıştırılmalıdır.
  • Akıllı ve iş yapmayı sevmeyenler ise organizasyonun en tepesinde yönlendirici olarak görev almalıdırlar. Zira bunlar son derece sarih düşünme kabiliyeti olan ve zor durumda soğukkanlılıklarını muhafaza ederek, doğru karar alan bireylerdir.
  • Uzak durulması gereken grup, aptal ve çalışkan olanlardır. Zira onlar yönetimi yorar, organizasyona sıkıntı yaratır.

Bilindiği gibi, bir tezin bilimselliği, tezin içindeki veri ve bulgulardan en azından birinin herhangi bir yerde geçerliliğinin olmadığının anlaşılmasıyla değerini yitirmeye başlar.

Hammerstein’in yukarıda özetlenen formülünde bu duruma pek çok kez rastlanmaktadır. Örneğin akıllı ve çalışkan olanlardan seçilmesi öngörülen İcra Kurulu Başkan ve Üyelerinin içe dönük ve değişime kapalı olanlarının başarısız olduğu pek çok vaka mevcuttur. Akıllı ve iş yapmayı seven yöneticiler ile akıllı ve iş yapmayı sevmeyen üst düzey yöneticilerin performansları karşılaştırıldığında ise ibre genellikle ilk gruptan yanadır. Benzeri ilişki, katılımcıların farklı görüş bildirdiği yapıcı gergin ortamlarda, soğukkanlılıklarını bozmadan mükemmel netice üretebilme yeteneğindeki tepe yöneticiler ile farklı görüş ve çalışma baskısı olmayan sakin ortamlarda karar almayı seven tepe yöneticiler arasında da geçerlidir. Hangi yönetici profilinin tepe yönetimde daha başarılı olacağı konusunda kesin bir hüküm vermek olanaksızdır. Ayrıca iş yapmayı sevmeyen bireylerin performansların, iyi bir yönetim motivasyonuyla ciddi derecede yükseltilebileceği de kanıtlanmıştır. Özet olarak, Hammerstein’in önerilerini bilimsel bir çalışmanın ürünü olarak kabul edip, birebir uygulayan organizasyonlar muhtemelen önemli fırsatlar kaçırmışlardır.


*Bu farklılığa başka bir yazıda değinilecektir.

Devamını Oku
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Advertisement

Servet Topaloğlu

Rekabete İstanbul’dan bakış ve bir öz eleştiri

Servet Topaloğlu

Dünyaya geldiğim 1959 yılında İstanbul’un nüfusu yaklaşık 1,6 milyondu. Bu nüfusun yaklaşık %15’i gayrimüslim vatandaşlarımızdı. O günden bugüne 1,6 milyon nüfusun bir kısmı başka ülkelere göç etti veya başka şehirlere taşındı veya doğal nedenlerden dolayı (ölümler) aramızdan ayrıldı. Yaptığım kaba hesaplamayla İstanbul’da doğan, 1959 yılından beri İstanbul’da yaşayan ve o günlerden hayatta kalan yaklaşık 160.000 olağanüstü şanslı bireyden biri olduğumu düşünüyorum. Bu arada İstanbul nüfusu, mülteciler ve turistler hariç, herhalde 18 milyona ulaşmıştır.

Bu nedenle tarihe not düşmek amacıyla bazı şeyleri anlatmam lazım.

O dönemlerde hemen her çocuk gibi ben de ilkokulun tatil dönemlerinde çevrede bulunan bir iş yerinde çalışırdım. Bu İstanbul’da güzel bir gelenekti. Çocuğun hayatı kontrollü bir şekilde anlamaya başlaması için aileler tarafından uygulanır ve çevre iş yerleri tarafından da desteklenirdi. Hangi aileye mensup olduğunuz, ailenizin paraya ihtiyacı olup olmadığı hiç önemli değildi. Bazen çalışılan iş yerinin temizliği, bazen ağır olmayan şeylerin taşınması, hatta ürün satışı ve kasada para alıp-üstünü verme faaliyetleri dahi iş kapsamına girerdi. Beyazıt’ta Kapalıçarşı’ya yakın oturduğumuzdan çevremizde çok miktarda bakkal, çantacı, derici, ayakkabıcı, konfeksiyoncu ve kuyumcu vardı. Aralarında rekabet ederlerdi. İşlerin başında bugünkü gibi beyaz yakalılar değil, dükkan sahipleri, yani bugünkü deyimi ile patron veya ana hissedar vardı.

Burada söz konusu eski tüccar- liderlerin maharetlerini ve verdikleri iş derslerini anlatmayacağım… Zira bu alanda olağanüstü güzel anekdotlar ve biyografiler mevcut.

Anlatacağım konu daha çocuk yaşta yadırgadığım iki gözlemim olacak; o günkü yerel tüccarların birbirleriyle rekabet ederkenki tutum ve davranışları…

Birincisi, bir tüccar, eğer kendi iş kolunda faaliyet gösteren bir komşusu sadık müşterisine ‘’kur yapıp’’, onu kendi mağazasına çekmeye çalışırsa veya çalışanının ”aklını çelip” işe alırsa veya kendisine mal tedariki yapan bir tüccardan benzeri bir ürünü satın alıp, satarsa komşu tüccara ciddi tepki verirdi. Semt tüccarları da bu hassasiyetlere dikkat eder, birbirlerinin alanlarına girmemeye çalışırlardı. Eğer girerlerse, araları bozulurdu. ‘’Mağdur olduğunu’’ düşünen tüccar bağırır, çağırır ve çevresine komşu tüccarı fena halde kötülerdi. Komşu tüccarın daha iyi ürünü, daha iyi hizmetle, daha iyi bir ortamda ve daha iyi fiyatla müşterisine satıyor olması veya çalışanına daha iyi ücret ve çalışma olanağı sağlaması ”mağdur olan tüccar” için hafifletici veya ders alıcı bir unsur değildi.

İkinci gözlemim ise bazı tüccarların, kamu kuruluşlarından sağladıkları ayrıcalıklarla faaliyetlerini yürütürlerken aniden bozulan işleriyle ilgili olanıydı. O dönemlerde özel sektör henüz gelişmediğinden, kamu sektörü sanayi ve hizmet sektörüne (özellikle toptan satış) ciddi yatırımlar yapar ve ürünlerini özel sektöre girdi olarak satarak, ekonomiyi canlandırmaya ve halkın temel ihtiyaçlarını doğrudan veya dolaylı gidermeye çalışırdı. Bazı tüccarlarda gerek politikacı gerekse de bürokratlarla iyi ilişki kurarak, kamunun ürettiği ürünlerde kendilerine özel avantajlar sağlar, örneğin Sümerbank’ın ürettiği yeni kumaşların kendilerine özel tahsisi, ya da devlet korumacılığında (monopol piyasaları ve teşvikler) ithalat veya üretim faaliyetleri yapar, yüksek kar marjlarıyla piyasaya satardı. Aynen birinci maddede olduğu gibi, eğer bir tüccar aynı faaliyet alanında olan diğer tüccar tarafından ‘’önü kesilirse’’, örneğin bir tüccar Sümerbank toptan mağaza genel müdürüyle halihazırda ”iyi ilişkiler” içerisindeyken, diğer tüccar bakan veya başbakanla daha iyi ilişkiler geliştirip kendisine daha fazla ayrıcalık sağlarsa, ‘’mağdur olduğunu’’ düşünen tüccar çevresine, ne kadar haksızlığa uğradığını, siyasetin kirlendiğini, ticari ahlakın kalmadığını anlatırdı.

O zamanlar İstanbul’da bırakınız internet, cep telefonu, yurtdışına geniş seyahat olanaklarını, sabit telefon ve TV sayısı dahi son derece azdı. Yani dünyadan kopuk, kendi halinde yerel bir iş dünyası vardı. Nitelikli, katma değerli bir üretim ve hizmet konusunda dış dünyayla kıyaslama yapma olanağı son derece azdı. Erdem konusunda ise tüccarlar karşı taraftan sürekli yüksek bir beklenti içindeydi. Ancak, başkalarından kendisine karşı olan beklentileri asgari düzeyde tutmasını isterdi!..

Aradan yarım asır geçti. Şimdilerde liberal-küresel sistemin sınır tanımayan, olağanüstü bir mal, para, insan, bilgi trafiği ve bunun beraberinde getirdiği bir rekabet düzeni var. İş dünyamız geçen sürede acaba ne kadar değişti? Şüphesiz günümüz iş insanları arasında hala eskisinin yeni sürümü alışkanlarıyla birbirlerini ‘’mağdur eden’’ veya ‘’mağdur edilen’’ bol miktarda tüccar yurttaşımız var. Bununla birlikte şirketleşerek ve kurumsallaşarak kendilerini ‘’açık rekabete’’ hazır hale getiren ve pazar paylarını artıramadıklarında veya kaybettiklerinde, bunun nedenlerini rakiplerinde değil, kendilerinde arayan ciddi sayıda iş insanımız da yetişti. Her ne kadar dünyanın en büyük ilk beş yüz şirketi arasına henüz bir Türk şirketi sokamadıysak da, bu alanda en azından ciddi bir çaba olduğu söylenebilir.

Devlet yönetimi tarafında ise işler biraz karışık. Devlet, bir ülkenin en büyük tüzel kişiliğidir. Yani kutsal değil, insan yapımı kurumlardır ve diğer ulus devletlerle, şirketlerinkine benzer şekilde, ‘’dostane görünümlü kıyasıya rekabet” ederler. Amaçları ülkelerinin doğal varlıklarını ve jeopolitiğini kullanarak, yurtdışından nitelikli insan kaynağını ve yatırım sermayesini ülkelerine çekmek, böylelikle mevcut insan kaynaklarını ve sermaye birikimlerini daha da geliştirerek, halklarının refahını artırmaktır. İşte tam bu noktada büyük resim biraz bulanıklaşıyor. Bazı politikacı ve yurttaşlar küresel rekabette geri kalıp, nitelikli insanlarını ve sermaye birikimlerini rakip devletlere kaybettiklerinde, bunu önleyecek, hatta tersine çevirecek, küresel düzenle uyumlu nitelikli ulusal stratejiler geliştirmek yerine, çözümleri hala ulus devletler arası ‘’vefa’’ ve ‘’dostluk ilişkilerinde’’ arıyorlar. Netice alamadıklarında da aynı benim çocukluk dönemimde müşterisini, elemanını, tedarikçisini komşusuna kaybetmiş tüccar gibi bağırıp, çağırıp, etrafa onları şikayet ediyor, mağdur edildiğini beyan ediyorlar. Bu konuyu 2022 yılında piyasaya çıkan ‘’Ülke Yönetimi’’ adlı kitabımda incelediğimden burada daha fazla detaya girmeyeceğim.

Halbuki rekabet, ister özel sektör olsun ister ulus devlet, bir tüzel kişiliğin kazanmayı istediği bir şeyi, başka bir tüzel kişiliğin aynı zaman diliminde kazanmaya çalışmasıdır. Rekabet ortamı ise, mazeret ve mağduriyetlerin en az dinlendiği ve en az netice verdiği bir alandır. Rekabetçi ve inovatif kaslar yerine, sadece retorik kaslarını geliştirenler, bir yandan bağırarak ve çağarak bolca konuşurlar diğer yandan da nitelikli rekabette alt sıralara düşerler.

1959 yılından beri İstanbul’da sürekli yaşayan, benim gibi bir kaç kuşak İstanbullu olanlara gelince (babam da 1916 İstanbul doğumluydu); itiraf etmem lazım, bizler de bağırarak, çağırarak ve konuşarak İstanbul’da azınlık ve edilgen bir gruba dönüşmüş bulunuyoruz (toplam İstanbul nüfusunun %1’inin altı). Yani rekabette ”yeni İstanbullulara” yenildik. Ne İstanbul yönetiminde varız ne de eski İstanbullular adına konuşacak nitelikli, erdemli ve etkili bir temsilci veya grup yetiştirebildik. Tek tesellim, İstanbul’un hala olağanüstü güzel, bana göre dünyanın sosyal ve ekonomik yaşamı en canlı, en renkli, en kozmopolitik ve temiz şehirlerinden birisi olması… Dünyanın hemen tarafından bakıldığında gıpta edilen bir şehir…Bizlerin İstanbul yönetiminde olup olmaması hiç önemli değil, tamamen duygusal bir hezeyan… Önemli olan İstanbul’un dünya büyük şehirler liginde hala en cazibeli noktalardan birisi olması…

Keşke aynı şeyleri, kendi küresel rekabet konteksti içindeki şirket ve ülke yönetimlerimiz için de söyleyebiliyor olsak…

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

Kurumsal iyi yönetim

Servet Topaloğlu

Kurumsal yönetimin hangi şartlarda hangi şirket tipleri için ve nasıl uygulanması gerektiği konusunda dünya literatüründe henüz mutabık kalınmış bir standart yoktur. Kurumsal yönetim uygulamaları her ülkede ve hatta her şirkette oldukça farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla, kurumsal yönetimin ”katı standartlarından” ziyade, ”iyi uygulama örneklerinden” bahsetmek daha doğrudur.

Pratikte karıştırılan iki kavram olan ”kurumsal yönetim” ve ”iyi yönetim” arasında sıkı bir ilişki olmakla birlikte, içerikleri birbirinden hayli farklıdır.

Örneğin, kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanmadığı bir şirkete otomatik olarak ”kötü yönetiliyor” diyemeyeceğimiz gibi, kurumsal yönetimin genel kabul görmüş iyi örneklerini uygulayan bir şirketin de mutlaka ”iyi yönetilme” garantisi yoktur. Kurumsal yönetim konusunda zafiyetleri olan pek çok aile şirketinin uzun süre başarı ile faaliyetlerine devam ettiği, kurumsal yönetimi hayli güçlü firmaların ise yatırımcılarını hayal kırıklığına uğratmaları ile ilgili pratikte yeteri kadar örnek bulmak mümkündür.

Bir şirketi ”kurumsal yönetim anlayışıyla iyi yönetmek”, yatırımcıların, çalışanların ve diğer paydaşların en arzu ettikleri yönetim biçimidir.

İyi şirket yönetiminden ne anlaşıldığı hepimizin malumudur; pazarda iyi konumlandırılmış ve kavramsallaştırılmış bir konsepti olan, tüketici perspektifinden rakiplerinden pozitif farklılaşmış, operasyonel anlamda verimli çalışan, rafine ekip çalışması ile yönetimde istikrarlı bir duruş sergileyen ve sürekliliği olan değer yaratabilen şirketler, ”iyi yönetilen” şirket sıfatını hak eden kuruluşlardır.

Kurumsal yönetim dendiği zaman ise öncelikle; şeffaflık, adil olmak, hesap verilebilirlik, sosyal sorumluluk ve kamu otoritelerinin yaptıkları düzenlemelere uyum kavramları ön plandadır. Kurumsal yönetim ilkeleriyle çalışan şirketlerde görev yapanlar bir üst yöneticilerine ve çoğunluğu elinde bulunduran hissedara değil, kuruma değer yaratmak için çaba gösterirler (”liyakat ilkeleriyle görevlerine atanmış omurgalı profesyoneller”).

İyi yönetim ile kurumsal yönetimin ”harmanlanması” en ideal olanıdır. Kurumsal yönetimin yönetim kurulu veya icra kurulu başkanı tarafından isteniyor ve dillendiriliyor olması kafi değildir. Rating şirketlerinden ücret karşılığı alınan ”yüksek kurumsal yönetim notlarının” da ilgili şirketlere imaj artırıcı tesirinin haricinde uzun vadede hiç bir değer artırıcı katkısı yoktur. Esas olan, bu iki kavramını gerekliliklerinin içselleştirilerek icra edilmesi ve bu şekilde oluşmuş yönetim gücünün şirketin tabanına indirilmesidir. Bu kültürün oluşmasında esas görev ve sorumluluk şirket yönetim kurulunundur.

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

Zenginlik ve finansal özgürlük arasındaki fark

Servet Topaloğlu

Zengin birey, varlıkları kendisinin ve ailesinin yaşamı için gerekenden çok fazla, gelir/gider hacmi yüksek ve bu özelliklerini genellikle hissettiren kişidir. Zengin bireylerin maddi ve manevi borçları ise çoğu zaman şeffaf değildir. Zengin olmak kanımca bir marifet veya ayıp değildir.

Finansal özgür birey ise, maddi ve manevi borçları varlıklarından ehemmiyetli derecede düşük ve kimseye biat etmeden kendisinin ve ailesinin yaşamını nitelikli şekilde güvence altına almış veya alabilme donanımında olan yüksek performanslı (liyakatli) kişidir.

Kapitalist-liberal sistemde zengin birey olmak nispeten kolay, finansal özgür birey olmak ise hayli zordur.

Zengin bireylerin borçlu oldukları kişi ve kurumlar karşısında dik durmaları kendilerinin değil, borçlu oldukları adreslerin kararına bağlıdır. Bu dengeyi değiştirmeye denerlerse bedeli ağır olur. Zira borçlu oldukları kişi ve kurumların ellerinde belki ortaçağdaki ”germe makinaları” gibi çağdışı ekipmanları yoktur, ancak günümüzde benzeri işlevi gören yeterince ipotek ve enstrümanları kullanıma hazır şekilde mevcuttur.

Finansal özgür bireyler ise omurgalı bir yaşam ve iş düzeni kurmak konusunda çok daha rahattır.

Hem zenginlik hem de finansal özgürlük aynı anda birlikte olabilir. Ama bu durum istisnadır.

Türkiye’nin eğitim sistemi zengin bireylerin değil, finansal özgür bireylerin sayısını artırmak üzere yeniden tasarlanmalıdır. Kapitalist-liberal sistem zaten yeterince zengin birey yaratmaktadır, çoğu geçici bir süreliğine de olsa…

Ülkeler, şirketler ve kurumlar ise toplumun finansal özgür ve liyakatli bireyleri tarafından kolektif biçimde yönetilmelidir.

Devamını Oku

Servet Topaloğlu

POPÜLER