“İş Yönetimi” konusunun üstadlarından Peter Drucker bir “iş”in dört boyutu olduğunu düşünmüş ve kitaplarında vurgulamış;

• Şimdiki İş…
• İş’in Potansiyeli…
• İş’in geleceği…
• Zaman!

İş ve İş Yönetimi konularında şüphesiz en önemli isimlerden birisi olan üstada göre; şimdiki işin yönetiminde; benimsenmesi, yaşam tarzı haline gelmesi gereken iki davranış biçimi var: Birincisi “verimli olmak”, yani daha az kaynak kullanarak daha çok üretmek; ikincisi de odaklandığımız işlerde etkin olmak, yani “doğru işleri” yapmaktır. Verimlilik üretime özgü bir kavram değildir. Eğer bir şirket, rakiplerinden daha az kaynak kullanarak (para, insan, makine, somut varlıklar, vb…) daha iyi KPI’lara, “Kritik Performans Göstergeleri”ne ulaşabiliyorsa, o şirket, şimdiki işini iyi yönetiyor kanısına varabiliriz.

İşin potansiyeli, girişimcilerin, yöneticilerin vizyonu ile sınırlıdır. İşlerin kurucuları, innovatif girişimciler, herkesin baktığı yerlere doğru bakıp herkesten farklı şeyler gören insanlardır. Onlar genellikle yaptıkları işin potansiyelini, sonuç yaratma gücünü bilerek, farkederek yola çıkarlar. Bu iş; nerede, ne zaman, nasıl, hangi ortamlarda, kimlerle büyütülebilir, hangi yeni sonuçlar yaratabilir; bu soruların cevaplarını bilirler. Bu da zaten, şimdiki işin potansiyelinin farkındalığı demektir.

İşin geleceği ise tek başına düşünülemez, ülke ve dünya ölçeklerinde gelişir. İşin geleceğini, yani “yarın”lardan daha uzakta bir zaman diliminde nasıl olacağını hayal etmek ve gelecekte nelerin değişeceğini bilimsel olarak tanımlamak, işin başka bir boyutudur. Bugün iş için önemli olan her parametre, sağlıklı eğilim gözlemleri ve analizlerinin ışığında düşüncelerin, yatırımların ve kaynak kullanımının odağı olmalıdır.

Bu üç boyutu bugün, yarın ve gelecek olarak da isimlendirebiliriz. Özellikle perakendecilikte “dün” boyutu yoktur; olan olmuş, yapılan yapılmıştır. Bugün yaşanmaktadır ve bugün işin daha verimli yapılması ve etkin işlerin yapılması gereklidir. İşin potansiyeli daima göz önünde tutulmalıdır, geleceğini görmeye, okumaya çalışılmalıdır. İşin dördüncü boyutu burada devreye girer ve işin en zor boyutu da budur. Bu boyut genellikle ihmal edilir, çünkü planlama ister, organizasyon ister ve yatırım ister. Özellikle ele alınmaz ancak işin üç boyutu bu dördüncü boyut içinde şekillenir: Şirketler işlerinin bugünü, yarınını ve geleceğini “aynı zaman dilimi” içerisinde yaşamalıdılar. Yani kısaca, bugünü yaşarken potansiyel işi de düşünmeli ve geleceğe de yatırım yapmalıdırlar, hem de aynı zamanda!..

Bugün, tüm dünyada sıkıntılı günler yaşayan ülkeler ve bu ülkelerde işlerini yönetmeye çalışanlar var. Bu sıkıntılar veya popüler ismi ile “kriz”ler, değişik cephelerde değişik biçimlerde görülüyor… Siyasi, ekonomik, toplumsal, sosyolojik krizler, vb… Hazırlıklı toplumlar, şirketler, bireyler bu krizleri atlatıyorlar veya hissetmiyorlar bile… Bazı ülkeler, şirketler ve bireyler ise bu krizleri atlatabilmek, çıkabilmek için çeşitli tedbirler alıyorlar. En bilinen, en yaygın ve en bilinen tedbirler sır değiller: masrafların kısılması, maliyetlerin düşürülmesi, kadroların küçültülmesi, yatırımların durdurulması, kaynakların kullanım alanlarının ve kullanım biçimlerinin revizyonu, stokların azaltılması, Ar-Ge ve tanıtım ve eğitim gibi faaliyetlerin durdurulması ve benzerleri... Bu tedbirler ve benzerleri kriz otamlarında bir “şablon” olarak ele alınırlar ve uygulanırlar. Halbuki her ülkenin, her şirketin hatta her işin dinamikleri farklıdır, bir şirkette bir iş için yapılan bir “masraf”, başka bir şirkette yaşamsal bir yatırım anlamına gelebilir ve deneyimler göstermektedir ki, bu tedbirlerin “şablon” olarak tek tip uygulamaları da çoğu işe zaman işe yaramaz.

İşte bu noktada Peter Drucker’dan okuduklarımız, öğrendiklerimiz, bizi bir gerçekle yüzleşmek zorunda bırakıyor: Bütün bu işler(tedbir konuları) zaten, kriz yokken, dün ele alınmalıydı. Verimlilik üzerinde dün durulmalıydı, yapılması gerekenler dün yapılmalıydı… Dün, her şirketin arşivinde bulunan, KZTF-SWOT analizleri dikkatlice ele alınmalıydı, gereği yapılmalıydı. Kaynak kullanımları akılcı, sağlam çalışılmış “olabilirlilik” raporlarına, kadrolar iyi ölçülmüş ve belirlenmiş normlara göre olmalıydı… Yatırımların geri dönüş hızları, stokların seviyeleri, kayıp-imha oranlarının bilimin ışığında dün takip edilmeliydi, kısaca, dünkü işin “şimdiki” boyutu, “verimli ve etkin” yönetilmeliydi…

Ancak bugün “keşke bunları yapmasaydım” veya “keşke yapsaydım” demek anlamsız ve faydasız... Krizden çıkmanın yolu, dünkü yanlışları düzeltmekten geçmiyor. Bu gerçekle yüzleşmiş ülkeler, şirketlerve bireyler yeni çıkış yollarına odaklanmış durumdalar. Yine temel bilgilere dönmek, hatırlamak ve kullanmak gerekiyor. Kanaatimce, krizlerden en az hasar alarak çıkmanın yolu, “üstad”ı derinlemesine anlamaktan geçiyor! Panikten uzak, soğukkanlı, gerçekçi bir analiz süreci yaşanmalı, neden bu kriz (adı her ne ise!) bizi bu boyutlarda etkiliyor, rakiplerde bu etkileşim ne boyutlarda, neden daha farklı anlamaya çalışılımalı… KZTF analizi yine masanın üstüne konulmalı, hatta güncelleştirilmeli, buna çaba ve zaman ayrılmalı. Herkes düşünmeli; bugün kuvvetli yanlarım neler? Krizin yapısı ve süresi hangi zayıf yanıma saldırıyor, nasıl savunmalıyım diye düşünmeli… Şirketi müşteriler tarafından; beğenilir, tercih edilir yapan, farklılaştıran güçlü yanlardan neler kullanılabilir durumda, tesbit edilmeli. Bunlar devreye alınmalı, kullanılmalı ve duyurulmalı! Alınacak tedbirler yine, her zaman olduğu ve olacağı gibi, müşteriyi işin merkezine yerleştirerek alınmalı. Oluşan ortamda değişen müşteri ihtiyaçları ve beklentilerini mümkün olan en üst düzeyde karşılamaya odaklanılmalı; bugün, bu kriz ortamında, bu koşullarda ne bekliyorlar, tercihlerini neye göre yapacaklar, bunları tesbit etmeli ve nasıl sunulmalılar, şirketlerde bunlar konuşulmalı, bunlara odaklanılmalı… Zaten yapılması gerekenler, şirketlerin iç işleridir, yanlışlar hafızalarına kazınmalıdır, yanlışları düzeltme çabaları, müşterileri ilgilendirmez. Krizlerde “hele dur, önce yanlışlarımı düzelteyim, verimliliği, maliyetleri, yarınlar için şimdiden yapılması gerekenleri sonra düşünürüz” yaklaşımı, başka yanlışların bünyeye sızması ve bulaşması demek olur. Bu yanlıştan kaçınılmalı, zira hiçbir kriz sonsuza kadar sürmez, krizin etkileri geçtiğinde şirketler kendilerini daha zayıflamış, güçsüzleşmiş, itibarını ve imajını kaybetmiş olarak bulmamalıdırlar. Şirketler tüm enerjilerini, tüm soyut kazanımlarını krizlerin başlığı olan konularda tüketmemeli, dünkü yanlışlara odaklanmaktan ve “günah keçileri” aramaktan ve bulmaktan vazgeçilmelidirler… Krizin adı “finansal kriz” ise şirkette tüm birimler finansman konularına odaklanmamamlıdırlar, faydası olmayacaktır! Şirketler günlük işlerinde “verimlilik ve maliyet” odaklı olmaya, yarınlarını planlamalı geleceklerini hayal etmekten vaz geçmemelidirler. Zaman, günceli, yakın ve uzak geleceği, bugün yaşamak zamanıdır. Zaten, biliyoruz: “Bu da Geçer”!

Geçtiğimiz günlerde okuduğum bir haber hakkında bir şeyler paylaşmak için Twitter’a girdiğim zaman boş sayfa beni bir soru ile karşıladı: Neler oluyor?… Bir anda içimden bir ses cevapladı, “Kötü şeyler oluyor”! Yazılan, duyulan, seyredilen o kadar konu başlığı gündemde ki, planlama, strateji ve vizyon oluşturma, iyi toptancılık, iyi perakendecilik, hepsi bir kenara bırakıldı ve herkes birbirine soruyor: Neler oluyor, sıradaki?
Evet, kötü şeyler oluyor, Ulusal Gıda Perakendeciliği Sektörü, gün geçtikçe zayıflıyor, artık rekabet edemez hale geldi. Yakın geçmişimize bir göz atarsak, yerel perakendecilerimizin çok uluslu firmaların global güçleri ile girdikleri yarışta çok iyi işler yaptıklarını görürüz. Yabancı marketlerin rekabet gücünün hafiflediğini hisseden, iş modellerini, kısa zamanda tanıyan ve anlayan yerel perakendecilerimiz değişmeye, gelişmeye büyümeye odaklandılar. Farkındalık seviyemiz arttı. Verimlilik, EBİTDA, kayıplar, stoklar, net ciro, kârlılık, eğitim gibi perakendeciliğin olmazsa olmaz temel kavramları günlük hayatımıza, konuşma dilimize girdi…
Bir Cash&Carry markası hariç, tüm yabancı markaların ülkeden çıkışını izledik, hatta gururlandık; “Buralar bizden sorulur” diye sloganlar bile ürettik. Sektörü sayısal büyümenin cazibesi sardı. Ne şekilde, hangi pazarda, hangi rekabet ortamında olursa olsun, “sayı” öne çıktı. Sayısını arttıran büyüdüğünü zannetti. Ancak, tüm dünyada, geleneksel perakendeciler, değişen tüketici tercihleri ve dijitalleşme ile yeni bir dönemin başladığını görerek yarınlarını şekillendirmeye çalışırken, bazı perakendeciler yerelliğimizin onları koruyacağına inandı; global perakendecileri değişime ve dönüşüme zorlayan etkenlerin evrensel olduğu gerçeğini ıskaladılar. Gelişme, değişme ve farklılaşma yerine benzeşmeyi tercih ettiler.
Bu süreçte, yerel perakendeciler önemli ölçüde destek gördüler, doğrudur. Finansal kuruluşlar, öz kaynakları kısıtlı olan girişimcileri ucuz kredilere boğmakta tereddüt etmediler; şirketlerin kredi taleplerinde bilanço rasyoları değil, mağaza sayıları; değerlendirmelerde iş biçimleri, stratejik öngörüleri değil, ciroları kriterler olarak öne çıktı. Bazı büyük üreticilerin ve tedarikçilerin destekleri gecikmedi, satın alma ve pazarlık güçleri büyük olan çokuluslu ve ulusal zincirlere alternatif olarak yerel zincirlere odaklanmak ve stokları onların depolarına taşımak iyi bir strateji olarak benimsendi. Medya, bütün işleri, reklam ve potansiyel reklam verici ilişkileri paralelinde yansıtmakta bir mahzur görmedi. Birçok “iş”, olduğundan fazla parlatıldı, cilalandı ve herkesin gözleri kamaştı. Bu parıltılı ortamda; bu zor, acımasız ve bilinmezlerle dolu sektörde, gerçekleri göremez hale geldik. Şirketlerimizin büyümesini yansıtırken, “olan olan” mağazalarımızdaki sonuçlarımızı değil, yeni açtığımız (veya satın aldığımız) mağazaların cirolarını ve sayılarını kullandık. Ve hepimiz alkışladık; ne de olsa, Ulusal Gıda Perakendeciliği Sektörü büyüyordu…
Yaklaşık on sene önce bazı perakendeciler yaklaşan fırtınayı gördü, bazıları ise inanmadı. Önceleri yeni rakiplerinin, yani indirim perakendecilerinin, hamleleri önemsenmedi, herhalde “Bizim tüketicilerimiz bizden vaz geçemezler” diye düşünüldü. Her sokak, her boş dükkan bu rakipler tarafından için bir alternatif alışveriş noktası haline getirilene kadar da sonuç vermeyeceği bilinen, bazı işler yapıldı, “indirim marketleri” biçim olarak taklit edildi, olmadı, daha sonra da en büyük yanlış yapıldı, iş yapış modelleri düşük maliyet ve “öz marka” olan bu firmalar ile fiyat rekabetine girişildi. Patinaj başladı ve orta gelir tuzağına düşüldü. Bugün, “hayatta kalmak veya kalmamak” meselesi ortadadır ve maalesef, yerel gıda perakendeciliğinde “iyi şeyler değil kötü şeyler” yapılmaktadır.
Bugün seyrettiğimiz “kötü sahneler”, daha önce seyrettiğimiz bazı buruk, tatsız senaryoları hatırlatıyor bana… Hani finans kuruluşlarının, tedarikçilerin, medyanın kendi elleri ile büyüttükleri şirketleri, bir ödenemeyen borç, aşırı stoklar ve verimsiz harcamalar girdabına soktuktan sonra, bu girdaptan çıkmaya çalışan şirketleri nasıl yalnız ve çözümsüz bıraktıklarını izlediğimiz senaryoları… Halbuki, sektörde rol alan her oyuncu, bu sektörde on sene sonra kimler kalacak veya iki-üç şirketli bir dağıtım sektöründe hayat nasıl olacak diye düşünmek, yeni senaryolar yaratmak zorundadır!
Seyrettiğimiz kötü sahnelerin oyuncuları, Ulusal Gıda Perakendeciliğimizin tarihidir, dünüdür, bugünüdür ve birçok bakımdan da yarını olma çabasını amaç edinmiş, yorgun savaşçılarıdır. Keşke bir ara formül bulunabilse, keşke sermaye sıkıntısı yaşayan yerel perakendecilere, önceleri esirgenmeyen destekler sağlıklı ölçümler ve sağlıklı aşamalar ile devam edebilse… Ben de Twitter’da paylaşabilsem; “sektörde iyi şeyler oluyor” diye…

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Kasım 2017 – 105. sayısında yayınlanmıştır.

Yıllardır, perakendeciliğin ilkeleri konusunda bilgi ve deneyim paylaştığım her ortamda daima tekrarladığım bir görüşüm var: bana göre, bir perakendecinin hayatta kalması için; yaşayan, güncel kalan, yaşatılan bir iş planına sahip olması bir seçenek değil, işin bir “olmazsa olmaz”ı… Her perakendeci, işin başlangıcında veya bir vaktinde; bir veya birkaç hedef tüketici dilimini seçmeli veya odaklanmalı, onlar için uygun olduğuna inandığı bir “biçim”i tasarlamalı veya yenilemeli, sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü varsa korumalı, yoksa da oluşturmaya gayret göstermeli diye düşünürüm. Analiz veya yorum yaparken de, daima “bir strateji” arayışı içinde olmuşumdur. Ancak, özellikle son günlerde sıkça sorgular oldum, acaba, özellikle gıda perakendeciliğinde, stratejinin parçalarından hangisi daha önemli diye; seçim mi, biçim mi yoksa öz mü?
Seçim derken kast ettiğim, hedef tüketici veya tüketicilerin seçimi… Her tüketici diliminin ihtiyaçlarını karşılamak mı planlamalı, yoksa marjinal, küçük bir tüketici dilimine mi odaklanmalı? Kitlesel pazarlama yapan, on binlerce ürünü çok geniş tüketici kitlelerine ulaştıran dev şirketlerin başarısı ortada… Öte yanda uzman mağazalar veya belirgin yaşam tarzlarına odaklanan çok başarılı örnekler de var. Bugün, değişik tabelalar altında değişik tüketici dilimlerini hedefleyerek rekabet eden birçok ulusal ve çok uluslu şirket, seçimi biraz daha arka plana atıyor, hedeflenen pazarın doygunluğu ise daha önemli hale geldi.
Biçim konusuna gelince, konuyu gıda perakendeciliği çerçevesinde açmak gerekiyor. Genellikle, iş yapış biçimi, “konsept” olarak tanımlanıyor. Perakendeciler, mağazalarını, m2 büyüklükleri ile gruplandırarak değişik konseptler olarak tanımlıyorlar. Mağaza tasarımlarında, ürün çeşitliliğinde, SKU sayısında, fiyatlarda, sunulan hizmetlerde yapılan ve müşteri algısını olumsuz etkileyen küçük manevralar ile farklı konseptler yaratılmaya çalışılıyor. Ancak, bu m2 bazlı konseptlerde uygulanmaya çalışılan standardizasyon ise yine tüketiciler tarafından bir “rekabet üstünlüğü” olarak algılanmıyor. Her ne kadar bütün bu başlıklarda oluşturulan standartlar, belki perakendecilerde bir düşük maliyet yapısı, dolaysıyla bir rekabet üstünlüğü sağlıyor olsa bile, bugün iş yapış biçimi konusunda en önemli başlık, doğru “lokasyon”dur. En üst seviyede standardizasyona ulaşmış perakendeciler dahi, yanlış lokasyonlarda rekabet edememektedirler.
Bana göre, işin “öz”ünü anlamak, bu “öz” ile konsept oluşturmak en doğrusu, çünkü bu “öz” hiç değişmeyecek. Tüketici her zaman eksikliğini hissettiği her ne ise, onu bulmaya ve eksikliğini gidermeye çalışacak… İş yapış şekli, format O’na uygun hale getirilirse, tüketici müşteriye dönüşecektir. Hizmet, olumlu alışveriş ortamı, müşteriler ile iyi ilişkiler gibi soyut ürünler de rekabet üstünlüğünün oluşmasını sağlayacaktır. Konsept’in adını da daha sonra birileri koyar, nasıl olsa… Bütün büyük konseptlerin adını başkaları koymuştur; WalMart, Aldi, Lidl ve Costco’da olduğu gibi…

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Eylül 2017 – 103. sayısında yayınlanmıştır.