Yavuz Altun
Değişerek büyümek mi yoksa büyüyerek değişmek mi?
Çok hızlı bir değişimden geçiyoruz. Sudaki balıklar gibi değişimin büyüklüğünün farkında değiliz. Şöyle örneklendirecek olursak, telefon 89 yılda 150 milyon kişiye ulaştı, televizyon 38 yılda, cep telefonu 14 yılda, İpod 7 yılda, Facebook 5 yılda, iphone 5 yılda, Whatsapp 3 yılda, İpad 3 yılda ve Wechat sadece 1 yılda 150 milyon kişiye ulaştı. Bu tablo değişimin ne derece hızlı kitlelere ulaştığını gösteriyor. Başka bir taraftan ise 150 milyon kişiye ulaşma 89 yıldan bir yıla düşmüş vaziyette. Bir başka gözle 89 yıllık yolculuğu şu anki dijital dünya içinde 1 yılda yapıyoruz. Onun içindir ki şirketler Youtube örneğinde olduğu gibi bir yılda 80 yıllık geçmişi olan şirketleri geçiyorlar.
Ve burada kilit olan değişim ve değişime verdiğiniz cevap. Büyüme adına büyümek kanserli bir hücrenin ideolojisidir. Kodak, Nokia, Blockbuster, Sears ya da İsviçre saat endüstrisi bize şunu gösteriyor. Sadece büyümeye cevap verdiğiniz zaman değişimi kaçırıyorsunuz. Büyüme yerine değişime cevap verdiğinizde zaten büyüme arkasından geliyor.
Artık bebekler İpadler ile büyüyor, normal dergilere dokunup nesneyi büyütemediklerini gördüklerinde parmaklarında problem olduğunu düşünüyorlar. 6 yaşında minik Youtuber bir kızın 3 milyonun üzerinde takipçisi var. Mağazamıza davet ettiğimiz minik Youtuber’u İstanbul dışından farklı şehirlerden insanlar kendisini görmek için geldiler ve uzun kuyruklar oluşturdular. İşte değişim bu hızıyla geliyor.
Ve bu gelişim karşısında kafası sürekli ikilemde kalan insanlar yada şirketler duvarların arasında kalmışçasına bir duvarı öteye itip sorunu çözdüklerini düşünüyorlar oysa tam bu noktada problem bumerang etkisiyle tam ters taraftan üzerine üzerine geri geliyor. Birde bakmışsınız problemi çözdüm derken duvarlar altında kalmışsınız.
Duvarların arkasından kurumu kurtaracak en yalın şey sistem yaklaşımı olacaktır. Sistem en yalın haliyle girdiler süreçler çıktılardan bahseder. Ve yine elemanlar kümesinden, elemanlar arası ilişkilerden ve bunları bağlayan dışsal şartlardan bahseder. Elbette her sistemin geri beslemesi ve ileri beslemesi tasarımın kalitesi ölçeğinde sistemin ömrünün uzun olup olmamasını belirleyen en net unsurdur.
O yüzden sistemi, değişim göz önüne alınarak innovasyon merkezli tasarlandığında herkes topa bakarken siz zemine bakarak tasarlamalısınız. Herkes topa bakarken siz topun gideceği yere odaklanmalısınız. Değişim ve innovasyon çoğu zaman önümüzde hazır duruyorken biz onu çok uzaklarda arıyoruz.
Bu cümle iddialı gelebilir. Sayılar bunu gösteriyor.
Çin: 100.000
ABD: 63.000
Türkiye: 60.000+ 85 milyonluk bir ülke… Ama mağaza sayısı neredeyse ABD ile aynı.
ABD: 6.000 – 8.500 $
Almanya: 7.000 – 9.000 $
İngiltere: 6.500 – 8.000 $
Türkiye: 2.500 – 4.000 $
Şimdi bu iki tabloyu birleştirelim: Çok fazla mağaza, düşük verimlilik. Bu ne demek?
Dünyanın en zor perakende pazarlarından biri. Ve tarih bunu doğruluyor. İngiltere’de dev global oyuncusu Tesco Türkiye’de yapamadı bıraktı, çıktı. Alman Real Türkiye’den çekildi, yapamadı. Fransız dünya devi Carrefour’da. Şimdi oda Türkiye de yapamadı çıkıyor. Ve çıkış tartışılıyor. Bu firmalarda çalışan arkadaşlara, “Neden böyle oldu?” diye sorduğunuzda, “Türkiye’de discount eksenli monopolleşme var?” diyorlar. Dünyanın en büyükleri geldi. Ama kalamadı. Çünkü Türkiye’de oyun farklı. Fiyat rekabeti ekstrem. Marjlar çok düşük. Lokasyon savaşı sert.
Müşteri sadakati zayıf. Gerçek şu: Türkiye’de mesele mağaza açmak değil mağazayı yaşatmak. Bugün bir büfe açmak bile zor. Çünkü rakibin artık mahalle esnafı değil. Yeni gerçek var. Artık perakendede: “Açarım yürür” dönemi bitti. “Verimliysen yaşarsın” dönemi başladı. Son cümle: Türkiye’de perakende, dünyadaki en rekabetçi arenalardan biri haline geldi. Ve bu oyunda… Herkes zorlanacak… Daha önce mağaza sayılarındaki doyumu tüm oyuncuları detaylarıyla paylaşmıştım.
Size göre Türkiye’de perakende daha da zorlaşır mı?
3 hafta önce market sayılarını paylaştım: “Perakende doyuma ulaştı.” 1 milyonun üzerinde görüntüleme aldı. Çok fazla özelden yorumlar geldi. Medyada referans haber oldu. Şimdi Market ve Kahve Zincirlerini Globalde Karşılaştırmalı bir çalışma yaptım. Sahadan, yöneticilerden, yatırımcılardan… Ve şunu fark ettim:
Aslında herkes aynı şeyi söylüyor, ama farklı kelimelerle. “Lokasyon yanlış” “Kira yükü sürdürülemez” “Ciro var ama kâr yok” “Açıyoruz ama büyümüyoruz” Ama kimse açık açık şunu söylemiyor: Sorun model. Türkiye’de perakende doygunluğa gidiyor. Bugün hâlâ doğru lokasyon + doğru format + doğru operasyonla büyüme fırsatı var ama doyuma gidiyor. Ama eski reflekslerle… Aynı mağaza Aynı raf aynı ürün karması devam edersek, sonuç değişmez. Benim bu süreçten çıkardığım net sonuç: Artık mağaza açarak değil, model değiştirerek büyüyebilecek bir dönemdeyiz. Açık soruyorum: Sizce Türkiye’de perakendede en büyük problem ne?
- Lokasyon
- Kira/maliyet
- Operasyon
- İş modeli
Dikkat çekici bulgular var: Türkiye’de kişi başına market yoğunluğu (1.525 kişiye 1 market) Avrupa ortalamasıyla yarışıyor, hatta İngiltere ve ABD’den çok daha yoğun. Bunun sebebi BİM/A101/ŞOK gibi küçük formatlı indirim marketlerinin her mahallede olması. Kahve zincirleriyle kıyaslarsak tam tersi bir tablo çıkıyor: Türkiye’de 22.400 kişiye 1 kahve zinciri düşerken, 1.525 kişiye 1 market düşüyor. Yani Türkiye’de market zinciri penatrasyonu çok yüksek ama kahve zinciri penatrasyonu hâlâ düşük bu da kahve sektöründeki büyüme potansiyelini doğruluyor.
Gıda Bülteni’nin Nisan 2025 Türkiye çalışması,
| 1. Starbucks — 744 |
| 2. Kahve Dünyası — 343 3 |
| 3. Espressolab — 338 |
| 4. Gloria Jean’s — 200 |
| 5. Arabica Coffee House — 180 |
| 6. Bayramefendi Osmanlı Kahvecisi — 175 |
| 7. Kahve Diyarı — 126 |
| 8. Coffy — 121 |
| 9. Kahve Deryası — 97 |
| 10. Pablo Artisan Coffee — 92 |
| 11. Colombia Coffee — 90 |
| 12. Kahve Durağı — 86 |
| 13. Coffee 1919 / Kocatepe grubu — 81 |
| 14. Soulmate — 75 |
| 15. Brew Mood — 71 |
| 16. Coffemania — 61 |
| 17. Mikel Coffee — 60 |
| 18. Nevada Coffee — 59 |
| 19. Coffee de Madrid — 57 |
| 20. Tchibo — 52 |
| 21. Coffee Kangoo — 50 |
| 22. Gönül Kahvesi — 48 |
| 23. Caffe Nero — 45 |
| 24. Coffee Lab — 42 |
| 25. Caribou Coffee — 38 |
| 26. Kahveland — 33 |
| 27. David People — 33 |
| 28. Robert’s Coffee — 30 |
| 29. Kronotrop — 30 |
| 30. Tuck Coffee — 26 |
| 31. Best Coffee Shop — 21 |
| 32. Greenwich Coffee — 21 |
Amerika kendi Şahıyla, Mat mı olacak? Rest çekerken her sabah yeni bir restle kabusla uyanıyor. Yapay zeka, elektrikli araçlar, güneş panelleri ve uçaklar.
Boeing ve Tesla’nın 10 yıl sonra oyundan çekilme olasılığı ne? Oyunun adı artık sadece “rekabet” değil, “jeoekonomik üstünlük savaşı.” Büyüme mi, değişim mi. Trump’ın odaklandığı konu sadece ve sadece büyümek, odak sadece büyüme oldukça Amerikan imparatorluğunun sonucunu hep beraber göreceğiz.
Çin’in devlet kapitalizmi modeli ve innovasyon odaklı yürüyüşü rakip tanımıyor. Tesla bireysel kar amacı güderken, BYD ve CATL gibi Çinli firmalar doğrudan devletin “küresel güç projeksiyonu” amacıyla destekleniyor.
Boeing, ABD ordusu dışında neredeyse tamamen serbest piyasa şartlarına bağlı. Oysa COMAC, iç piyasada zorunlu hale getirilen bir “millî çözüm” haline geldi. Teknoloji sıçraması Çin’de. CATL’nin hızlı şarj bataryası Tesla’nın batarya liderliğini bitiriyor.
COMAC C919, Boeing’in 737’sine rakip olmaktan çıktı, ikame hale geldi.
Çin sadece üretmiyor; artık yenilik geliştiriyor.
Jeopolitik ters rüzgarlar
ABD-Çin gerilimi, bu şirketlerin Çin’de iş yapmasını daha da zorlaştıracak. Çin’in “dijital duvarı” gibi, ticaret duvarları da büyüyor. Küresel güç dengesi değişiyor.
2030’larda Çin’in dünya GDP lideri olması bekleniyor. En büyük pazarı kaybetmek, Tesla ve Boeing için “oyun dışı kalmak” demek olabilir. Siyasetinde bunu koruması uzun vadede sürdürülebilir değil.
Sonuç: Oyun dışı kalmak kaçınılmaz mı?
Eğer bu şirketler Çin’e bağımlı kalır ve Asya, Afrika gibi pazarlarda yeni hegemonya kuramazlarsa, 10 yıl sonra ciddi bir pazar daralması ve çöküş kaçınılmaz olabilir.
