Sosyal Medya Hesaplarımız

Yılmaz Attila

Covid-19 yeni normalin katalizörüdür, nedeni değil

Yılmaz Attila
Abone Ol:

I

Covid-19 uzak yakın geçmişteki büyük salgınlara göre daha az can almasına rağmen (şimdilik) tıbbın ölüm düşüncesinden uzaklaştırdığı günümüz insanı netleşmeyen gelecek için panik ataklar yaşıyor. Oysa insanoğlu/kızı yer küredeki yolculuğunda salgın hastalıklarla kol kola yürüyüp geliyor.

Justinyen Vebası 541’de Bizans İmparatorluğu’nun, 1347’de Kara Ölüm[1] Dünya nüfusunun neredeyse üçte birini yok etti; Justinyen vebası 30-40, Kara Ölüm 75-200 milyona yakın can aldı. İspanyol Gribi I. Dünya savaşı sırasında 20-50 milyon insanı toprak altına gönderdi.

Salgın hastalıklar tarım toplumuna geçen homo sapiens’in yaşamının bir parçası olageldi. Kent nüfuslarının artması, uzak ülkeler arasında kara ve deniz ticaretinin gelişmesi hastalıkları Dünya sathına yaydı.

Justinyen salgınına Çin ve Kuzey Hindistan’dan yapılan deniz ve kara ticareti neden olmuştu. İspanyol gribini Amerika kıtasına deniz trafiği taşıdı. Günümüzde ise hava ulaşımı Covid-19’u jet hızı ile bütün kıtalara taşıdı. Amerika’nın doğusunu, batısını, Kuzey İtalya’yı aktarma merkezi yapan virüs yöneticilerin savsaklaması nedeniyle en ücra köylere kadar yayıldı.

The Guardian,15 Nisan’da: “Çin 1 hafta önce tedbir alsaydı, virüsün etkisini %66 kıracaktı. Eğer 3 hafta önce davransaydı, etki %95 az olacaktı. Çin 3 hafta daha geç harekete geçse idi, virüsün etkisi 18 kat daha fazla olacaktı” yorumunu yapıyordu[2].

Uzun lafın kısası, ulaşım ve ticaret hatları virüsü sıçrattı, kozu takip eden geciken önlemler de yaygınlaştırdı.

Nitekim Çin’inin “merak edilecek bir durum yok” açıklamalarını yaptığı ilk günlerde söylenenlere inanmayan Tayvan yöneticileri erken harekete geçerek virüsü kontrol altına almayı başardılar. Aynı şekilde erken harekete geçen Güney Kore virüsün ateşini çabuk düşürdü.

Hastalık belirtileri ortaya çıkıncaya kadar 5 gün boyunca kişi etrafına virüsü bulaştırmaktadır (bulaştırma sayısı (RO[3]) COvid-19 için 2.6 kişi olarak hesaplanmaktadır). Üstelik bazı taşıyıcılar hastalanmadıkları veya hastalığı fark etmeden geçirdikleri için süper bulaştırıcı olarak ortalıkta dolaşmaktadırlar. Özellikle taze hava sirkülasyonunu az olduğu kapalı ortamlarda virüs çok daha fazla kişiye bulaşmaktadır[4].

Şüphelilerin erken tespiti (tesadüfi test) hastalananların ve ölümlerin sayısının aşağı çekti. Güney Kore 3T yöntemi “Test-Takip-Tecrit”[5] ile 10 dakikada sonuç veren yüzden fazla drive-through[6] istasyonları ve yürüme parkurlarındaki test merkezlerinde günde 12-20 bin gibi düşük test sayısı ile virüsü emniyet eşiğinin altına indirdi. Pozitif çıkanlar 24 saat içinde bilgilendirildi, temas ettikleri kişiler saptandı ve tecrit edildi.

Karantina, nüfus yoğunluğu yüksek olan New York, Londra, Moskova, İstanbul gibi kentlerde bile işe yaramış, virüsün hızını kesmiştir. Bu ümit verici gelişmeden hareketle siyasiler karantina tedbirlerini gevşetmeye başladılar. Artçı dalgalarının[7] gelmekte olduğu bugünlerde yöneticilerin karantina tedbirlerini kaldırarak ekonomiye yol verme telaşını anlamak mümkündür. Ancak hijyen şartlarına dikkat etmenin ve sosyal mesafeyi korumanın hayati önemde olduğu unutulmamalıdır.

Ev hapsinden kurtulan insanların iyimserlik havuzuna dalmadan önce virüsün geometrisini bilmeleri gerekiyor. Her çıkışın bir inişi olduğu hatırdan çıkmamalıdır. Virüs pik yapıncaya kadar öldürdüğü insan sayısına yakın, hatta daha fazla insanı art arda gelen dalgaların sönümlendiği noktaya kadar can almaya devam edecektir.[8] Eğer tedbirli davranılmaz, sosyal mesafe korunmaz, hijyen şartlarına uyulmaz ise vaka sayısı artacak, tersi durumda azalacaktır.

Virüsün yayılma hızını ülkelerin gelişmişlik düzeyi değil, insanların ve yöneticilerinin gelişmişlik düzeyi belirliyor. Gerisi laf-ı güzaftır…

II

“Bu krizde, hiçbir şey bilmediğimizi çok iyi bilerek hareket etmeliyiz”, Jürgen Habermas

Krizlerin travmatik etkisi belirsizlik alanının genişliği ve derinliği ile doğru orantılıdır. Bildiklerimiz, bilebileceklerimiz ve bilemeyeceklerimiz kriz sırasında yanıtlamamız gereken sorulardır. Belirsizliği virüs özelinde basitleştirirsek:

  • Bildiklerimiz[9]: Ateşimizin yüksek olup olmadığını, öksürüp öksürmediğimizi biliriz.
  • Bilebileceklerimiz[10]: Test yapılırsa semptomların nedenini bilebiliriz.
  • Bilemeyeceklerimiz[11]: Bağışıklık sistemimizin ne kadar kuvvetli olduğunu, hastalığı atlatıp atlatmayacağımızı, atlatırsak tekrar hastalanıp hastalanmayacağımızı bilemeyiz. Yaşarsak öğreneceğiz…

Bilemeyeceklerimiz ne kadar fazla olursa, krizlerin yarattığı endişe ve korku o derece büyük olmaktadır. Bu kapsamda Covid-19 salgınının ne zaman sona ereceği, yaşamın alıştığımız normale dönüp dönemeyeceği, dönerse ne zaman döneceği ne ölçüde döneceği aydınlatılması gereken tortu belirsizlik olarak önümüzde duruyor.

Bu heyula ekonomik, siyasi ve sosyal belirsizlik ortamında öngörüde bulunmak hem aşılması gereken kolay bir hendek hem de zor bir tepedir. Kolaydır, yanılmış olmanın kabul edilebilir açıklaması her zaman vardır. Zordur, öngörülerinizin doğruluk oranını yükseltmek için içine dalmanız gereken tortu belirsiz alanı geniş ve derindir. Bu nedenle detaylarda kaybolmadan belirginleşen ipuçlarını takip etmek doğru olacaktır.

İspanyol gribinden sonra nasıl insanlar restoranları, kafeleri, eğlence yerlerini, turistik alanları doldurdularsa Covid-19’dan sonra da dolduracaklardır. Ancak yanıt arayan soru şudur: “Ne zaman ve ne oranda?”

Yaşadığımız krizin öncekilerden farkı ulaşım, turizm, yemek eğlence vb. birçok iş alanında işlerin tamamen durması oldu. Şirketler iflas listelerine yazılmak için sıralandılar. Kitlesel işten çıkarmalar art arda geliyor. İşsiz kaldığını beyan edenlerin sayısı Amerika’da 30 milyonu aştı. Türkiye’de işten çıkarmaların boyutu işten çıkarma yasağı bittikten sonra belli olacak. Günlük gelirle yaşayan işsizlerin geleceği ise belirsizliğini koruyor.

Yaşam normale döndüğünde işten çıkarılanların işe tekrar alacakları söyleniyor. Ancak, CNN anchormanlerinden Fareed Zakaria, evden çalışma imkânı olan bilgi işçilerinin işlerini koruyacaklarını, dijitalleşmemiş işlerde çalışanların yeni normalde iş bulmakta zorlanacaklarını vurguluyordu.[12] Bir kısım işini kaybedenlerin işlerine döneceklerini bilebiliyoruz, ancak oranının ne olacağını bilemiyoruz (tortu belirsizlik).

***

Covid-19 salgın öncesi yeşermeye başlamış yeni normal tohumlarının yeşermesinin ve sürgünlerinin serpilmesinin katalizörü oldu.

Salgının toz bulutu kalkmamış olmasına rağmen netleşmeye başlayan bazı görüntülere dikkat çekmek istiyorum:

  • Sosyal atomizasyon kalıcı olacaktır; sosyalleşme alışkanlıkları (ev dışı yemek, eğlence, vb.) kısmen ve zamana yayılarak eskiye dönecektir. Ancak sanal sosyalleşme hepsinden ince veya kalın kıymıklar koparacaktır. İnsanlar mecbur olmadıkları sürece toplu taşımacılığı tercih etmeyeceklerdir. Hava ulaşımı da bu süreçten payını alacaktır.
  • Akıllı robotların mavi yakalıları ikame hızı artacaktır.
  • Yapay zekâ algoritmaları karar süreçlerinde beyaz yakalılar da ihtiyaç fazlası listesine eklenmesine neden olacaktır.
  • Teknoloji şirketleri, dijitalleşmiş lojistik şirketleri krallıklarını pekiştireceklerdir.
  • Kurumlar sürdürülebilirlik politikalarını gözden geçireceklerdir: esneklik kazanmak, değişimlere ayak uydurmak (resilience) yönetim kurulları gündemlerinde ilk sıralara tırmanacaktır.
    • Son satıra katkısı dolaylı olan işler ve kadrolar seyreltilecektir (“şunu da araştıralım, bunu da inceleyelim” popülaritesini kaybedecektir.)
    • Zaman yönetimi yenilenecektir: daha az toplantı, daha az iş seyahati, daha az kâğıt tüketimi, daha çok sanal değerlendirme gündeme gelecektir.
    • Mümkün iş kategorilerinin dijitalleşmesi hızlanacaktır. Dijital yerlilerin[13] iş dünyasında önemi artacaktır.
    • Değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenek zengini adaylar işe alınacaklar listelerinde ilk sıralara yerleşeceklerdir.
    • Virüs vb. nedenlerle ofise veya vardiyasına uzun süre gelmediğinde çarkların durmasına neden olacak kritik çalışanların back-up’larını yetiştirmek ve/veya transfer etmek insan kaynaklarının gündemini daha çok işgal edecektir.
    • Bilgisayar kullanımında yetkinleşemeyen her kademedeki digital göçmen[14] yöneticiler konumlarını korumakta zorlanacaklardır.
    • Salgın hastalıkların nasıl göğüsleneceğine “Kriz Yönetim Kitapçıkları”nda daha çok paragraf ayrılacaktır.
  • Tüketim alışkanlıkları yeni içerik kazanacaktır:
    • Eve yönelik tüketim ürünlerine talep artarken ev dışı ürün talebinin normalleşmesi zamana yayılacaktır.
    • Savurganlık ayıplar listesine girecek, tutumluluk kalıcı norm olacaktır. Tüketiciler indirim tekliflerine daha duyarlı olacaklardır. Her krizde olduğu gibi indirim şirketleri müşteri listelerine her gelir grubundan yeni isimler ekleyeceklerdir.
    • Sosyal mesafeyi koruma kaygısı ve/veya mecburiyeti nedeniyle kazanılan satın alma alışkanlıkları yaygınlaşacaktır.
      • On-line siparişler derinlik ve genişlik kazanacaktır. Şirketler omnichannel[15] pazarlama yöntemlerini öğrenmek zorunda kalırlarken, kesintisiz müşteri memnuniyetini sağlamak güçleşecektir.
      • Tıkla ve Taşı (Click and Collect)[16], eve on-line siparişler yaygınlaşacaktır.
    • Müşteri sadakati eriyecek, ziyaret edilen mağaza (sanal ve fiziki) sayısı artacaktır.
  • Sosyal medyanın dişlerini perakendeciler enselerinde hissedeceklerdir.

Virüs günlerinde yapılan yanlışlar öfke kabarması yaşayan tüketicilerin dikkatini daha çok çekecektir. Hijyen koşullarını gevşetenler, aksatanlar, kulaklarını tüketicilerin eleştirilerine kapatanlar kendilerini bir gecede sosyal medyanın değirmenlerinde ufalanırken bulacaklardır. Tahribatın kalıcı olması büyük olasılıktır.

III

“Savaş devleti ve devlet savaşı yarattı”[17], Charles Tilly

Sağlık, gıda, dayanıklı temel tüketim malları gibi alanlarda devletlerin kendi göbeklerini keseceği dönem başlıyor (Önce Amerika, önce İngiltere, önce Türkiye, önce…). Siyasiler ithalatı zorlaştırıp milli ekonomiyi büyüteceklerini söylüyorlar. Yerli Malı Haftaları bizleri bekliyor.

Bu, aşılması zor hendek ev tepelerle dolu, sancılı bir yolculuk olacaktır. Geçmişin politikaları, tecrübeleri, yöntemleri ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri göğüsleyemeye yetmeyecektir. Yeni liderlere ihtiyaç her gün daha da yakıcı hale gelmektedir. Sancılı bir gelecek yaşamamak için yaşamın her alanında yetkin, cesur, şeffaf, radarı dünyayı her gün birinci elden tarayan yeni liderlere yer açılması kaçınılmaz olmuştur.

Zoru yeninin yöntemleri aşacaktır, vidaları sıkmaktan başka çözüm üretemeyen eskinin değil. Kimsenin şüphesi olmasın.

“Dün dünde kaldı cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım”, Hz. Mevlana


[1] Veba salgını. Doğu ve Orta Asya’dan İpek yolu ile Kırıma oradan da Avrupa, Anadolu ve Kuzey Afrika’ya yayıldı.

[2] Coronavirus: 100 days that changed the World (part 1). The Guardian, 15 Nisan 2020

[3] RO: Reproduction number. Virüsün çoğalma sayısı. RO birden küçük veya bire eşit ise salgın sönümlenmekte, birden yüksek ise hastalanmalar ve ölümler üssel olarak artmaktadır.

[4] Güney Kore’deki ikinci dalgaya gece kulüplerini art arda gezen bir süper bulaştırıcı neden oldu.

[5] “test-trace-contain”. https://www.theguardian.com/world/2020/apr/23/test-trace-contain-how-south-korea-flattened-its-coronavirus-curve

[6] https://www.youtube.com/watch?v=ZKds6_dMS74

[7] Ne yazık ki, G. Kore şu günlerde ikinci dalgayı sönümlemekle uğraşıyor, belli semtlerde açılan restoranlar, eğlence yerleri tekrar kapatılıyor.

[8] Artış üssel olmakla beraber, basitleştirmek adına pike çıkarken oluşan eğrinin alanı kadar inerken de benzer alan oluşacaktır. Sönümlenme zamanı kısalırsa ölümler azalacak, tersine artacaktır.

[9] Bildiklerimiz genellikle kendimize aittir.

[10] Araştırırsak bilebileceklerimiz kısmen kendimize çoğunlukla dış etkenlere aittir.

[11] Bildiklerimizden, bilebileceklerimizden arta kalan tortu belirsizlik.

[12] https://www.ted.com/talks/fareed_zakaria_how_the_coronavirus_pandemic_is_changing_the_world?utm_campaign=daily&utm_content=image__2020-04-10&utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily#t-4726

[13] Digital natives. Bilgisayar ellerinde doğanlar.

[14] Digital immigrants. Bilgisayarla ilerleyen yaşlarda tanışanlar.

[15] Fiziki mağaza ile sanal mağazanın bütünlüğünü sağlayarak hizmeti kesintisiz yapmayı hedefleyen pazarlama

[16] On-line veya mobil sipariş verip ürünleri mağazada zaman kaybetmeden eve taşımak

[17] War made the state and the states made war

Devamını Oku
Advertisement
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Yılmaz Attila

Bedava kibarlık kalmayacak

Yılmaz Attila
sikayetvar.com

Kipa yöneticiliğim sırasında müşteri şikayetleri, talepleri ve önerilerini kapsayan listeleri (kısa değillerdi) her gece kucağımdaki kedimiz Helen’in itirazına rağmen tek tek okudum ve adresledim. Perakende yönetici olarak en çok önemsediğim ve aksatmadığım iş bu idi. Nedeni basitti. Mevcut müşterileri korumak, yeni müşteriler edinmekten 7 kat daha ucuzdur[i]. Ayrıca, memnuniyetsizliğini çevresine duyurarak onaylama arayan müşteri sayısı da memnuniyetini paylaşanların sayısından çok daha fazladır[ii]. Hele, yöneticiler 2000 yılından sonra doğmuş Z-neslinin yaşadıkları ve/veya duydukları ve paylaşmaktan zevk aldıkları olumsuzlukları görmezden gelirlerse, kurumsal sayfalarında kendilerine yakıştırdıkları (!) güzelliklerin altını kazan sosyal medya çukuruna yuvarlanmaktan kaçamayacaklardır.

* * *

Müşteri şikayetleri geniş bir yelpaze oluşturmakla birlikte, çalışanların duyarsızlığı ve terbiyesizliği müşterileri mağaza kapısından bir daha girmemeye yemin ettiren nedenlerin ilk sıralarında yer almaktadır…

Yeni nesil çalışanların yeni nesil davranışlarının ardındaki nedenleri anlamak perakendecilere rakiplerine karşı at boyu üstünlük sağlayacaktır. Öznel ve nesnel nedenler vardır. Kişinin karakterinin “kötü”, moralinin bozuk, travmatik bir olayın etkisinde veya yetersiz eğitilmiş olması gibi öznel nedenler dün olduğu gibi yarın da olacaktır. Ancak bütün iyi niyeti ile hizmet eden çalışanların yarattığı olumlu ortamı karartan ve özellikle de genç kuşaklarda dalgalanarak yayılan yeni bir nesnel oluşum geleceğe damgasın vurmaktadır.

Esnek ekonomi, kapitalistleşen birey

Branko Milanovic 2019’un kitabında[iii], bugün gerek ABD’de somutlaşan liyakate dayalı liberal kapitalizmin (liberal meritocratic capitalism) ve gerekse de Çin’de somutlaşan siyasi kapitalizmin (political capitalism) gelir dağılımını bozarak yaşama damgasını vurduğunu örnekleri ile anlatmaktadır.

Kapitalizmin nihai başarı ölçüsü kar maksimizasyonu ülkelerin ve şirketlerin olduğu kadar bireylerin de ekonomik eylemlerinin merkezine oturmuştur. Bu dürtü şirketleri olduğu gibi ülkeleri diğer ülkelerle, bireyleri diğer bireylerle ticari etkileşim dünyasının içine çekmektedir. Artık aşırı ticarileşmiş (hypercommercialized) kapitalizmden kaynaklanan esnek ekonomi çağına eviriliyoruz…

Birey her türlü ihtiyacını pazardan satın alabildiği gibi zaman dahil sahip olduğu aktifleri de pazarda paraya çevirebilmektedir. Ücret karşılığı köpek gezdirmekten, evini boş odasını Airbnb üzerinden kiraya vermeye, evin önünde bekleyen ölü yatırım aracını Uber üzerinden ticari hayata sokarak aktif yatırıma dönüştürmeye kadar günlük kapitalist olma fırsatı bireylerin önünde açılmıştır. Her gün para karşılığı matematik ödevi yapmak, doktora tezi yazmak gibi yeni bir ürünler fırsat listesine eklenmektedir. Milanovic, karı koca arasındaki ilişkilerin bile parasal karşılığı olacağını söylemektedir.

Esnek ekonomi iş pazarını değiştiriyor

Teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve kâğıda dökülmüş iş akışını düzenleyen uygulamalar özellikle hizmet sektöründe iş gücünün yetenek vb. kişisel özellik farklarını ortadan kaldırmaktadır.  Artık çalışanlar diğeri kadar iyi ve diğeri kadar kötü işçidirler….

Esnek” hale gelen iş pazarında kişiler yeteneklerine ihtiyaç duyulmayan işlere hızla girip ve çıkarlarken, işler de işgücünün sürekli yenilenmesine karşı bağışıklık kazanmaktadır.

Artık, müşteriler ve çalışanlar tekrarlanabilir bir oyunun oyuncuları değiller. Kasiyerler, garsonlar hatta mağaza yöneticileri sürekli değiştiğinden ne karşılayan ne de karşılanın birbirlerini tanıma zamanı kalmamakta, yabancılaşma insani ilişkilerin üzerine çöreklenmektedir.

Kibarlık artık bedava olmayacak

Kibar olmaya yatırım yapmanın geri dönüşü azalmıştır. Hatırlıyorum, 20 yıl önce Kipa’da kendilerini tercih eden müşteriler olduğundan gururlanan kasiyerler vardı(!). Bunu bugünün kasiyerlerine yansıtmayı denemenizi tavsiye etmem!

Kibar olmak iki yönlü bir trafiktir. Size kibar davranan, selam veren, hatırınızı soran müşteriler olduğunda siz de onlara kibar davranarak hatırlarını sorarsınız. Bu karşılılık ilkesidir. İstisnalar hariç, çalışanlar müşteri ile bir ay sonra karşılaşmayacak ise parasal geri dönüşü olmadığından kibar olmaya yatırım yapmamaktadır. Hele obje egosu yüksek, gözü bir sonraki işte olan Z nesli olunca kibarlığın müşteri ilişkiler denklemindeki katsayısı küçülmektedir.

Bu durumu iyi veya kötü olarak değerlendirmek anlamsızdır. Eşyanın tabiatı budur, kibarlık artık yatırım olarak değerlendirilmektedir. Bireyler kazanç ve kayıplarını hesaplayan hesap makinesine dönüşmüşlerdir. Birey şirketleşmiştir. Atık hizmet bedava değildir; kibarlık da öyle…

Bu trend devam ettikçe, çalışan ve müşterinin birbirlerinde yabancılaşması artacak, sorunların çözümün merkezine “kaç para” oturacaktır. Acı gerçek budur.

Öznel çözümler bu sürecin etkilerini törpüleyebilir

Öncelikle tepe yöneticiler bu süreci kabullenmeli, etkilerini azaltacak yönetim ve iletişim yapılanması oluşturmalıdırlar.

  1. Öncelik çalışandadır. Model netleşmiştir: çalışanlara öncelik verin ki, onlar da yöneticilerin, web sayfalarındaki kurumsal başlık altında (olmayan perakendeci yok) şirketlerine yakıştırdıkları güzellikleri müşterilere yansıtsınlar. Tabii ki, yabani otların yeşermesine izin vermemek koşuluyla.
  2. İç iletişim kanalları oluşturmalı ve işletilmelidir. Yeni nesil görüşlerini yönetime yansıttığı ve yönetimin bu görüşlere değer verdiği oranda müşterilerle ilişkilerinde daha anlayışlı olacaklardır. Daha da önemlisi, onların tespitleri ve önerileri dikkate alındığı oranda, yöneticilerin varsayımları ile çelişse de, gelecekteki müşterilerin beklentilerini yansıttığı dikkate alınmalıdır.
  3. Çalışanlara endüstri standartların dışında ücret beklemiyorlar; diğer taraftan da bedeli ödenmeyen fazla mesai önermesini, angaryayı kabullenmeleri de beklenmemelidir. İş yerinde geçirdikleri zamanın parasal karşılığını beklemektedirler. Öğrenmeye açtırlar. Öğrenmeyi önemsiyorlar, katkılarının anlam ifade etmesinden mutlu oluyorlar, üstelik de yetkilendirildikleri zaman işyerine bağlanıyorlar. Yöneticiler ücretin tek başına motivasyon olmadığının farkında olmalılardır.
  4. Karar yetkisi aşağı indirilmelidir. Müşteriler sorunlarının ipe un serilmeden karşılarına çıkan çalışanın samimi olarak adil çözümler üretme gayreti içinde olduğunu gördüğü oranda markaya olan sadakatleri artacaktır. Çalışanlarda şirket için bir değer olduklarını hissettikleri oranda hem daha kalıcı olacaklar hem de davranışlarında daha ölçülü olacaklardır. Karar hakları aşağıya indirildiği oranda, tepe yöneticilerin zamanı boşa çıkacak ve stratejik kararlara odaklanmaları için zamanları olacaktır.
  5. Hızlı işgücü trafiği eğitim maliyetini artıracaktır. Her giden ve gelen cebinde öğrendikleri ve tecrübesi ile gitmekte ve gelmektedir. Kişileri ne kadar iyi eğitirseniz, o kadar hızlı kaçacaklardır. İyi eğitimin bedelidir bu. Yeni gelenleri de mevcut hizmet standardı ile aynı sayfaya getirmenin maliyetini düşürmek yöneticilerin omuzlarındadır; ne kadar az dolaşım, o kadar düşük gider…

Son söz: Perakende yöneticilerinin bir kez yazılan, kendileri dahil çalışanların bir cümlesini bile hatırlamadığı, müşterilerin ise gülerek geçtikleri, web sayfalarına döşedikleri kurumsal sayfalardaki güzel cümleleri, tekrar tekrar okumalılar, sonra gerçeklerle (iç ve dış kaynaklı şikâyet portalları) karşılaştırmalıdırlar. Ya kurumsal sayfasındaki güzellikleri(!) silmeliler ya da yazılanları hayata geçirecek tedbirleri almalıdırlar. İmparator, çıplak olduğunun farkında olmalıdır.

Cehenneme giden yolların böbürlenme taşları ile döşendiği unutulmamalıdır…


[i] https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[ii] Memnun kalmayan müşteri kötü tecrübesini 9-15 kişiye yansımaktadır. https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[iii] Branko Milanovic, Capitalism, Alone, The Future of the System That Rules the World (Tek başına kalmış kapitalizm, Dünyayı hükmü altına almış sistemin geleceği), 2019, The Belknap Press of Harvard University Press, London

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Kibir veya güç zehirlenmesi

Yılmaz Attila

1967 yılında İzmir Koleji İzmir birincisi olarak liseler arası Türkiye atletizm yarışmasına katıldım. 16 yaşında ve orta son sınıfta idim. Gelecek vaat eden sporcu olarak ortaokulda olmama rağmen liseler takımı ile Gülle atma İzmir birincisi olarak Mersin’e gittim. Türkiye birincisi olacağıma inancım tam idi. Mersin’de son atışa kadar açık ara birinci durumda idim. Türkiye birinciliği ile aramda Mersin lisesi atletinin son atışı vardı. Hava atmaya, kasılmaya başlamıştım.

Mersinli son atışta beni geçti. Kibir[1] damarım ilk darbesini almıştı. Egom yerle bir olmuştu. Kibir damarım körelmedi ama, alçaktan uçmayı, başarılı olmak için çok çalışmam gerektiğini öğrendim.

Kişinin toplum içindeki konumu emek ve bilgiye dayanmadığı her durumda kibir yetersizliğini örtecek battaniyeyi bedava vermektedir.

Eğer yetenek ve bilginizi geliştirmek için Malcolm Gladwell’in dediği gibi[2] 10 bin saatten fazla zaman harcarsanız kibirin sizi mumyalamasına ihtiyacınız olmaz. Çok çalışmalısınız, doğuştan yetenekli olmanız yetmez.

Fazıl Say üç yaşında piyano çalmaya başladı ve on bir yıl sonra ilk piyano sonatını besteledi.

Michael Jordan gibi adınızı 6 NBA şampiyonluğuna yazdırmanız için gençliğinizi günde 6 saat pota karşısında geçirmelisiniz.

Saatlerce birlikte 1200 sahne almazsanız Beatles gibi meşhur olamazsınız.

Ancak ve eğer yaşamda başarı kriterleriniz emek ve bilgi içermiyorsa kibir virüsüne yakalanmanız olasıdır. Emek harcamanın ve bilginin getirdiği başarı kibire karşı bağışıklık sağlar.

***

Kipa’yı almadan önce Tesco PLC’nin Yönetim Kurulu’nun bütün üyelerine sırayla mağazaları gezdirdim. Kipa’nın müşteri odaklı operasyonundan etkilendiler, olumlu intibalarla ayrıldılar. Sonunda Kipa’yı satın aldılar. Buraya kadar her şey güzel idi.

Sonra gücün zehirlediği Avrupa ve Türkiye CEO’ları Kipa’yı Avrupa’daki mağazalara benzetmek için zaman kaybetmediler. Kipa’yı İzmirlilerin kalplerinde taht kurmasını sağlayan bütün maddi, manevi değerler tarumar edildi. İngiltere merkezi ile birlikte büyük paralar harcadılar ama İzmirlilerin beyinlerindeki Kipa imajını silip Tesco imajını yerleştiremediler. Kipa’nın imajını silmenin şerefini Migros’a bıraktılar.

Kipa’nın hipermarket deneyi Tesco’nun hipermarket deneyinden eski olmasına ve Fransız hipermarket ekolundan gelmesine rağmen bütün uyarıları göz ardı ettiler.

Lamba sonunda yandı ve davranışlarının ardındaki dürtüyü çözdüm. Tesco’nun o günkü tepeye çıkmış yöneticileri gözlerini Tesco’da açmışlardı[3]. Derslerini evde çalışmışlar, dünya perakende okulundan ders almamışlardı. Rakip deneyleri sisteme aşılamaya ihtiyaç duymamışlardı. Bünyeye sonradan katılanlara hep göçmen işçi muamelesi yapmışlardı.

Dünyadaki para bolluğu ve öngörüsü yüksek CEO’ları sayesinde hızla yayılmışlar, bilmedikleri denizlerde evde ürettikleri harita ile yol alarak Dünya ikinciliğini zorlamaya başlamışlardı. Ayrıca, Tesco gittiği her ülkeye bünyeden bulabildiği yöneticilerini atamıştı[4]. Öyle ki, Türkiye’deki operasyonları yönetmesi için gün geldi ilkokul mezunu birini 500 üniversite mezunu çalışanların başına getirmişlerdi.

Eğer başarınızı evrensel kriterlerle değil kendi yarattığınız göstergelerle ölçüyorsanız, yöntemlerinizin her ülkede işleyeceğinize inanmaya başlamanız kaçınılmaz olmaktadır.

Aylarca tüketim alışkanlıklarını inceledikten sonra Amerika’ya monte etmek istedikleri mağaza modeli, kibirin insanı nasıl bakar kör yaptığının en çarpıcı örneği ve sonun başlangıcı oldu. Sonunda milyonlarca sterlini çöpe atıp Amerika’dan ve Türkiye’den değil daha birçok ülkeden ceketlerini alıp çıkmak zorunda kaldılar.

***

Kibir, güç zehirlenmesi, büyük kurumların hastalığıdır. Kurumlar büyüdükçe iki sürtünme kuvveti hızlarını keser.

Birincisi, Peter kuralıdır. Genellikle kurumlarda terfi kişinin atanacağı role uygunluğuna göre değil mevcut pozisyondaki performansına bakılarak yapılmaktadır. “İşini iyi yaptın, seni bir üst pozisyona atıyoruz”. Sonunda, yöneticilerin çoğu altından kalkmakta zorlanacak pozisyonda taşınmış olmaktadır. Yetenek ve bilgileri yetersiz kalan yöneticilerin burunları Pinokyo gibi büyür, yetersizliklerini kibir kalkanının arkasına saklamaya başlarlar. Konumlarını korumak için, yetenekli kişileri yanlarına yaklaştırmazlar, vasatlık virüsü bünyeyi sarmaya başlar.

İkincisi, kurumlar büyüdükçe detaylarla uğraşmak marifet haline gelir. “Ona da bakalım, şuna da bakalım”. Ağaçlarla uğraşırken ormanda kaybolurlar. Toplantılar sıklaşır, kadrolar şişer. Detaylar çoğaldıkça bilgisayar ekranı arkasına gizlenenlerin sayısı artar. Kendileri ve içinde oldukları silolar olmazsa işin büyümeyeceğine olan inanç işin iç dinamiğini öldürür, departmanlar arası dayanışma yerini yarışmaya bırakır. Dış rakiplerden ziyade iç rakiplere karşı pozisyon alan egosu kabarık yöneticilerin silolarına ürettirdikleri bilgisayar çıktıları İç sürtünmeyi artırır, kurum gereksizlik ve anlamsız işler batağına yuvarlanır. Yürüdükçe bataktan çıkmak zorlaşır. Vazgeçilmez olduğuna inananların kibir ağları oda duvarlarından nizamiye kapısına taşar.

Kibir virüsünün bünyede yeşermesini önleyemeyen kurumların seyir kitapçıklarının giriş bölümü nasıl yazılırsa yazılsın, epilogue’ları birbirlerine benzer.


[1] İngilizce “hubris” anlamında “kibir” terimini kullanıyorum. Kibir, kendini herkesten üstün tutma, büyüklenme, gurur. Ali Püsküloğlu, Türkçe Sözlük

[2] Outliers, (Çizginin Dışındakiler)

[3] Tesco çalışanı kendini takdim ederken, önce adını sonra da Tesco’da kaç yıllık olduğunu söyler (çoğunun birinci yaşı otoparkta araba topladıkları tarihler başlar.)

[4] Expatriate modeli: Tesco, İngiliz emperyalizm geleneğini takip ederek ülkeye gönderdikleri tek adamla o ülkeyi (şirketi) yönetebileceğin einanmıştı.

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Ölüm kol boyu uzağımızda

Yılmaz Attila

Ölümü konuşmak hiç bu kadar sıradan ve olağan hale gelmiş miydi bilmiyorum. Belki, Birinci Dünya Savaşı sırasında patlayan ve 20 ila 50 milyon can aldığı tahmin edilen İspanyol gribi sırasında gelmiş olabilir.

Son yıllarda yaşanan bulaşma riski düşük ancak can alma oranı yüksek SARS vb. pandemilerden daha farklı günler yaşıyoruz. Covid-19 bulaşma hızı yüksek olduğu için toplam ölüm oranı düşük olmakla beraber, tırmanan ölüm sayıları medyanın da pompalaması ile panik yarattı. Yaratması da kaçınılmazdı.

Sönen yaşam mumunun kokusu her yaştan insanların burunlarına ulaştığında insan ister istemez ölümü, ölümünü, düşünmek zorunda kalıyor. Hele gideceğinizi düşündüğünüz yol, saatin her tıklamasında kat ettiğiniz yola göre kısalıyorsa bu düşünceler yarım kiloluk gri maddede rezonans yapıyor.

Ölüm olgusunu yaşam komşuluğunda yaşamayı tercih etmiş iseniz bu düşüncenin sıradanlaşması kaçınılmazdır.

Manolete1, 30 yaşını kutlamasının üzerinden iki ay geçmeden 1947 yılında beşinci boğayı öldürürken aldığı boynuz darbesi ile öldü. Manolete boğalara meydan okuması ve korkusuz cesareti (boğaların önünde kıpırdamadan durur idi) ile meşhur olmuştu. Manolete Azrail’i çağırmıştı.

Aytron Senna, üç kez dünya şampiyonu, filantropist, 1994 yılında San Marino Formula 1 yarışında 34 yaşında öldü. Aytron cesur bir pilottu. Cesaretinin kurbanı olmadı. Güvenlik aracının turları uzayınca soğuyan lastiklerinin kurbanı oldu. Aytron Azrail ile kol kola yaşamıştı. Ancak Azrail’i çağırmamıştı.

Gelmiş geçmiş en iyi yarış otomobili pilotu 1994 yılında 84 yaşında ölen Juan Manuel Fangio sınırları zorlayan sürüş tekniği ile yarış severlerin hafızasına kazınmıştı. Ölmekten korkmuyor musun diye sorulduğunda, Fangio “Kimse zamanından önce ölmez2 diye yanıtlamıştı. Nitekim direksiyon başında değil, pönomani ve böbrek yetmezliğinden öldü.

Kaderciliği onu korkusuz yapmıştı ama sağlığına dikkat etmediği için Azrail kapısını geç de olsa çalmıştı.

Ancak günümüzde Covid-19’dan ölenler de Azrail’i çağırmadılar. Azrail’e fazla mesai yaptıranlar erken ve doğru tedbir alma sorumluluğunu taşıyan karar vericiler oldu, olmakta…

İnsanoğlunun ölüm karşısındaki duruşlarını ruhun ölümsüzlüğüne onan inançları belirlemektedir. Yıllarca Zincirlikuyu mezarlığının önünden geçerken kapının üstünde yazan, “Her canlı ölümü tadacaktır” ibaresini gördüğümde etkilenmiştim. Ölümden sonra ruhun canlanacağına inandığım için değil, yazının beynimde yaptığı rezonans hoşuma giderdi. Hala da gidiyor.

Yıllar sonra AEON Dergisi’nde filozof Herbert Fingarette ile yapılan röportajı3 okuduğumda beynimde zil çaldı. Herbert o röportajı takip eden günlerde 97 yaşında öldü. Fingarette’in ölüm üstüne yazdığı kitabı4 okumaya başladığımda Ludwig Wittgenstein düşüncelerime netlik kazandırdı. Wittgenstein, “Ölüm yaşamda bir olgu değildir; ölüm tecrübesini yaşamayacağız” diyordu.

Mezarlığın kapısı üzerindeki önerme, yaşamın (kelimenin bu dünyadaki anlamı ile) son bulmasından insanın zevk alacağını hatırlatırken, Wittgenstein böyle bir tecrübeyi yaşamayacağımızın altını çizmektedir.

Biri anlağın ölüm anının et ve kemiğin dünyada tarafta kaldığı, ruhun diğer tarafa geçtiği yarı geçirgen bir zar olduğunun farkına varacağını öngörürken, diğeri ölüm anının asimptotik olduğunu, ne kadar yaklaşırsak yaklaşalım anlağın o anı yaşamayacağına işaret etmektedir.

Kişi inançlarını bu ikilemden birini seçerek belirlemekte ve yaşamına anlam kazandırmaktadır.

Şurası bir gerçek ki, her iki görüş de bilinmezlik duvarını aşamadıklarından kabule dayanmakta, birbirlerine üstünlük sağlamamaktadır; inananların inanmayanları, inanmayanların inananları kanıt göstererek ikna etmesi mümkün değildir.

Dolayısıyla kişinin kendi ölümünden korkmasının bir anlamı da yoktur. Ancak sevdiklerinin, yakınlarının ölümden duyduğu üzüntü ıstırap vericidir. Kişi ölümden değil, yokluktan korkar. Son tahlilde toprağa indirilen kendisi olmadığına içten içe…

Yarını yaşamamak duygusu kişiyi ölümün soğukluğundan ürpermesine neden olmaktadır. 2100 yılını görmek ne muhteşem olurdu.

Ölüm düşüncesi insanoğlu için bir aynadır. Kişi ölümü düşündüğünde, sonrasından ziyade yaşamının ölüm aynasındaki yansımasından etkilenmekte, otomatikman yaşamını sorgulamaya başlamaktadır. Kişi yaşlandıkça sorgulama gelgitleri daha da sıklaşmaktadır. Ölüm aynasının karşısında kişi yaşamını, yaşamın anlamını, bu dünyada iz bırakıp bırakmadığını sorgulamaktadır.

Yaşlandıkça hedonik zevkler bulanıklaşıp anlamlarını yitirirken, kişinin dünyada bıraktığı ayak izlerinin hazzı öne çıkmaktadır… Çoğunluk sağlık görevlileri5 gibi kendilerini feda ederlerken (beyaz kahramanlar), bazıları da Breivik6 gibi kara kahramanlık peşinde koşuyor. Kara kahraman olarak damgalanmaya meraklı olanları gördüğümüz gibi, kara kahraman olarak damgalananları(!) da ne yazık ki göreceğiz.

Ölümün kader olmaktan çıktığı, ölümün kol boyu uzağımıza geldiği günümüzde, karar vericilerin insanların ölümü tadacakları(!) mezarlıklara yollarını kısalttığı veya uzattığı kararlarının vicdan yükü altında ezileceklerini beklemek, öbür dünyada hesap vereceklerini zannetmek abestir. Ancak hastane kapısına dayanan hastaların ön kapıdan mı, yoksa arka kapıdan mı çıkacağına karar vermek zorunda kalan beyaz kahraman sağlık çalışanlarının vicdan yüklerini ve üzüntülerini bütün sağduyu sahibi insanlar paylaşmaktadır.

Bu zor günlerde başkalarına hizmet eden sağlık ve güvenlik görevlilerine, beslenme zincirini kopartmamak için çalışanlara teşekkür etmek bir insanlık görevidir. Hepsine canı gönülden binlerce teşekkür.


1 Manuel Laureano Rodríguez Sánchez, İspanyol boğa güreşçisi.
2 A Life of Speed: The Juan Manuel Fangio Story, Netflix.
3 https://aeon.co/videos/an-ageing-philosopher-returns-to-the-essential-question-what-is-the-point-of-it-all
4 Death, Philosophical Soundings. Herbert Fingarette, 1996, Carus Publishing Company.
5 Sayıları 60’ı aşan İtalyan sağlık görevlilerini burada anmak isterim.
6 Norveç’te yaz kampında 87 genci öldüren iki ayaklı canavar.
Devamını Oku

Yılmaz Attila

POPÜLER