Sosyal Medya Hesaplarımız

Yılmaz Attila

Fırtına bulutları yaklaşırken

Yılmaz Attila
Abone Ol:

Kötüye hazırlanın, iyi için umutlanın

Türkiye ekonomisinin ısınma sinyalleri kriz beklentileri ile dans ederken, perakende dünyası güneşli günleri umut etmeden önce fırtınanın yıkıcı etkilerine karşı evlerini tahkim etmelidir.

Tortu belirsizli1ortamında ekonomi yönetiminin sabitlemekte ısrar ettiği kredi faiz oranlarının Liranın değer kaybını nerelere sürükleyeceğini, enflasyonun kontrol dışına çıkmasını, bankaların kredi kaynaklarının daralmasının iş dünyasına ne oranda yansıtacağını tam olarak kestirecek yöntemler ve analizler yoktur. Bilinemeyecekler için uyarıları günü gününe algılamak ve anlık önlemler almaya çalışırken hortumun yalayıp geçmesini umut etmekten başka yapacak fazla bir şey yoktur.

Ancak, fırtına öncesinde bilinebilecekler için önlem alan iş insanları fırtınayı en az zararla atlatacaklardır.

Perakende dünyası ne beklemeli ne yapmalı

  1. Çalışma sermayesinin daralması beklenmelidir. Perakende şirketleri normal iklim koşullarında tedarikçilerin sağladığı kaynakla mağaza sayılarını artırmaktadır. Tedarikçiler ürünlerinin raf alanını genişletmek için perakendecilere güçlerine, alım miktarlarına ve düzenli ödeme yapmalarına göre ödeme süresi sağlamaktadır. Bu perakendeci için son tahlilde bedelin tüketicilerin kasalarda ödedikleri bedava çalışma sermayesi kaynağıdır. Ekonomik daralma kapıdan girdiğinde bu kaynağın daralması beklenmelidir.

Ödeme günlerini, stok ve alacak günleri toplamını kapsayacak şekilde tutamayan perakendeciler için zor günler kapıdadır.

  1. Alacak günlerinin uzaması beklenmelidir. Bankalar kendi kredi kaynaklarının maliyetini kontrol edemeyeceklerinde, pos cihazların kullanan müşterilerine yönelecekler ve kredi kartı blokaj günlerini artıracaklardır. Bu alacak günlerini olumsuz etkileyecektir. Kredi kartı borçlarını ödeyemeyen tüketici sayısının artması da bu baskıyı artıracaktır.
  2. Ödeme günlerinin daralması beklenmelidir. Tedarikçilerin ödeme günleri sarkan müşterilerinden başlayarak tahsilat sürelerini geri çekmek için baskı yapmaları beklenmelidir. 2001 krizinde tedarikçilerin ödemelerini günü gününe yapan perakendecilere mal sevkiyatında öncelik verdiği hatırlanmalıdır.

Ödemelerini geciktirmeyi marifet sanan veya zorunda kalanların ödeyecekleri diyet daha ağır olacaktır.

Artık nakit kraldır. Ekonomik türbülans nakit zengini işletmelerin sıkışan tedarikçilerden erken ödeme indirimi almaları için fırsattır. Krizler fırsatlara gebedir.

Her iki olası durum da yöneticilerin kontrolü dışındadır2 ancak çalışma sermayesinin üçüncü ayağı, stok günlerini kontrol edebilirler3.

  1. Stok günü yönetimi. Fırtınalı ortamlarda stokta uzun kalmaktansa, kısa kalmak perakendeci açısından olumlu, müşteri açısından olumsuz sonuçlar doğuracak iki ucu da tutulamayacak(!) değnektir.

Perakendeci stok yönetimini ve sipariş takibini iyi yaptığı oranda kısa kalmanın etkilerini azaltacak, müşteri memnuniyetine giden yolların kapanmasını önleyecektir.

Fiyatların artması gündeme geldiğinde tedarik zincirinin her kademesindeki satın alma yöneticilerinin stoka mal alma iştahları kabarmaktadır. Ucuza alıp pahalı satarak karlılıklarını artıracaklarını zannettiklerinde bir tık da olsa fazla mal alma eğilimi artmaktadır. İşinin sahibi tepe yöneticiler sorun kar topu olmadan bu eğilimi dizginlemelidirler.

Kriz ortamında nakitte kalmak malın üzerine Varyemez Amca4 gibi oturmaktan daha iyidir. Sonuçta üzerine oturulan her gün değer kaybına uğrayan ürünlerdir, altınlar değil.

Tedarikçiler de isteyerek veya kriz sinyallerini göz ardı ederek akışın aynı oranda devam edeceğine inançla aynı yolun yolcusu olmaktadırlar. Böylece stoklar geriye doğru şişer. Fiyatlar artar ama tersine ürün akışı azalır. Özellikle gıda ürünlerinin ticari ömürleri son kullanma tarihi ile sınırlı olduğundan, yüksek kar yapma hevesi kursağında kalan tedarikçiler fiyat kırarak ürünlerini satma telaşına düşerler. Mal alımını günü güne yapanlar kazanırken, stokçular kaybeder. Ava giden avlanır…

Uzun lafın kısası, stoka mal alınmamalıdır; kar alış satış arasındaki farkta değil, akışın sürekliğindedir, adetlerde, kilolardadır.

  1. Satışı aza olan ütünler düzenli olarak temizlenmelidir. Tedarikçilerin raf paylarını artırmak hevesiyle perakendecilere kopya ürünleri (bende de var) satın almaları için baskı yapmaları Türkiye’de neredeyse endüstri standardı haline gelmiştir. Küçük zincirlerin baskıya dayanamadıkları bir gerçektir. Zaman içinde depolarda yer kalmaz, raflar az satan veya satmayan ürünler müzesine dönüşür. İşler iyi gittiğinde baş edilebilir ürün çeşit şişkinliği sorunu zor günlerde yakıcı hale gelir.

Satmayacak veya az satacak ürün zorlamalarına karşı sonuna kadar direnilmelidir.

Tedarikçiler ve perakendeciler ürün yelpazesi kuyruklarını kesmek için mesai harcamaktan önce kuyruk oluşmasını önleyecek birlikte anlayış içinde çalışacakları modus operandi geliştirmelidirler. Kategori analizlerini düzenli yapmak iyi bir yöntemdir. Her SKU5’un kategorinin ağırlık merkezine göre fiyat/hacim, marj/hacim konumları irdelenmeli, notu kötü olanlar elenmelidir.

  1. Kötü stoklar günü gününe takip edilmelidir. Stok günü süresi (stokun satılarak temizlenmesi için gereken gün sayısı) haftalık ticari toplantının kalıcı gündem maddesi olmalıdır. Ortalama stok günü süresi ödeme gününü aştığında müdahale edilmeli, hedeflenen günü aşan stoklar tedarikçiye dönerek veya fiyat kırarak temizlenmelidir.

En kötüsü stok var/satış yok durumudur. Bu ürünler iade edilemiyorsa, raflardan kaldırılmalı, satacak ürünlere yer açarak zarar minimize edilmelidir.

Alacak ve stok günü toplamının ödeme gününü geçmemesi oyunun kuralıdır. Matematik basittir ama uygulaması cesaret ister.

  1. Satışların dalgalanmasının takibi önemlidir. Satışlarını on-line takip etmeyen perakende zinciri kalmamıştır. Ancak, ekranlarda akan satış miktarlarına bakmak satışları analiz etmek için yeterli değildir. Satışları en iyi takip etmenin yolu, haftalık bazda karşılaştırma/lar yapmaktır.

Satışların hava şartları, mevsimsellik, ramazan, bayramlar, rakip hareketlilikleri vb. nedeniyle dalgalanması doğaldır. Karar vericiler değişimin istatiksel anlamda önemli olanlarını takip edecek analizleri yaparak, gereken müdahaleleri zamanında yapabilmelidirler. Normal iklim koşullarında dalgalanmanın boyutunu yönetmek ertelenebilir, ancak fırtına patladığında etkilerinin yakıcı olacağı unutulmamalıdır.

Benzer mağaza satışlarının seçilen baz döneme/lere göre karşılaştırarak (like for like analizi) büyümenin veya daralmanın hangi kategorilerden, mağazalardan ve müşteri sayılarından kaynaklandığını bilmeyen perakendecilerin gece düştüğünde farlarını açmadan araba kullanan sürücülerden farkları yoktur. Bilinen deyişin6 aksine, nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, hiçbir yol sizi oraya götürmez…

  1. Ucuz fiyat türbülanslı ortamda sigortadır. Ekonomik daralma ortamında tüketicilerin ucuza yönlenmeleri bilinen ve beklenen gerçektir. Türkiye’de 2001 krizi indirim mağaza kapılarından giren tüketici sayısını artırdı. Tüketiciler sadece ucuz ürünleri sepetlerine doldurmadılar, aynı zamanda kalitenin pahalı olmadığını da gördüler.

Parmak hesabı kural şudur: satışların %80’nini ürünlerin %20’si yapar. Satışları sırtlayan ürünlerin fiyatları her zaman tüketicilerin radarındadır. Piyasada takip edilecek ürünlerden oluşan fiyat sepetinde tüketicilerin sıklıkla aldığı ürünlerin ağırlığı olmalıdır.

Genellikle 300 adet ürününün günlük ihtiyaçlara karşı geldiği kabul edilir. Ancak fiyat sepetinin bu kadar büyük olması gerekmez. Son tahlilde fiyatları en takip ettiğini söyleyen tüketiciler bile 20 adetten fazla ürününün fiyatını doğru olarak bilmezler. Fiyat sepetinin 100 adet üründen oluşturulması yeterlidir.

Bu ürünler piyasadan düzenli (haftalık) olarak 4-5 rakipten alınmalı ve fiyat endeksi basit ortalama7 ile hesaplanmalıdır. Seçilmiş rakiplere göre endeks eşikleri oluşturmalı, tanımlanan zaman aralığında eşiği aşan fiyatlar düzeltilmelidir. Bu, fırtınada sağlam bir çatı arayan tüketicilerin marka ve mağaza değiştirmesini yavaşlatacak perakendecinin önemli bir savunma aracıdır.

Fiyat nedeniyle kaçış bulaşıcıdır. Giden geri gelmez. Gidenleri geri getirme maliyetinin gitmelerini önlemek için yapılacak fedakarlıktan çok daha fazla olduğu unutulmamalıdır.

  1. Fırtınada gerçek promosyonlar müşterileri mağazaya bağlayan çıpalardır. Tedarikçilerin perakendecileri sıraya koyarak uyguladıkları suya sabuna dokunmayan promosyonlar güzel havada kullanılabilir. Müşteriler normal iklimde promosyonlar nedeniyle mağazalarını değil, sadece ürünleri değiştirirler. Ancak zor oyunu bozar. Rüzgar sertleştiğinde, tüketiciler rotayı ucuza kırarlar. Bu nedenle az ama etkili promosyonlara yönelmek için düzenli promosyon analizi yaparak promosyonların verimliliğini ölçmek kayıpları kestirmek8 için iyi bir araçtır.

Düzenli analiz hangi ürünün, hangi fiyat indiriminde ne kadar satacağına (fiyat esnekliği) ışık tutarak, promosyonları satıcı ve alıcı için cazip kılacak veriyi sağlarken müşteri memnuniyetsizliğinin üst sıralarında yer alan promosyon ürünlerinin bulunabilirliğinin kabul edilebilir sınırlarda tutulmasına yardımcı olacaktır.

  1. Hiçbir fırtına perakendeciyi müşteri memnuniyetini kovalamaktan alıkoymamalıdır. Müşteri memnuniyetine giden yollar bellidir:
  • Fiyatlar iyi mi? Fiyat imajını yönetmek anlamında9, ucuzluk anlamında değil.
  • Müşteri aradığını buluyor mu? Stok yönetimi konusunda kısa kalmanın perakendeci için iyi olduğunu vurgulamıştım. Öneri stok yönetiminde yetkinleşme anlamındadır; stoksuzluğu, rafların delinmesini, müşterilerin aradıklarını bulamamalarının kronik hale gelmesinin özürü olarak kullanılması anlamında değil.

Kalite ve fiyat dengesini sağlayabilen ürün yelpazesinin genişliği ve derinliği tüketicilerin aradıklarını bulmak için başka adreslere gitmelerini önleyecektir.

  • Konu iadeden açılmışken, geçen yazımdaki (İnternetten alışveriş sinirlerinizi gerer, Retail Türkiye, Temmuz 2018) şikayetimden hemen sonra firmadan bir beyefendi beni aradı ve beş ayın eşiğindeki sorun için ne istediğimi sordu. Paramı mı, yoksa ürünü mü istiyormuşum. Öfkemi bastırarak bunu bana neden sorduğunu, ne yapmak istiyorsa onu yapmasını söyledim.

    Onlar hala tuttukları yolda gitmeye devam ediyorlar, ben hala merakla şovun sonunu bekliyorum.

    Alışveriş ortamı rahat mı, müşteri huzur içinde alışveriş yapıyor mu? Girdi fiyatlarının artması vb. nedenlerle mağazadaki alışveriş konforu müşterilerin aleyhine bozulmamalıdır. Mağazanın aydınlanma seviyesini düşürmek, klimaların ve/veya soğuk dolapların ısısını artırmak, personel azaltarak hizmet standardını düşürmek en kötü hava koşulları altında bile akla getirilmemelidir.

  • İade uygulamaları müşterilerin beklentilerine göre mi düzenlenmiş mi? Gıda perakendesinde sorgulamadan iade almak müşterinin markaya olan güvenini perçinler, yaşam boyu sadakatini artırır. Müşterilerin yaşadıkları bir olumsuzluk o güne kadar olan memnuniyetini siler. Tek bir olay yeter.

Kolay, hızlı işleyen, müşteriye zorluk olsun diye değil sorunu anlamaya yetecek detayda sorgulama yapan bir iade prosedürü oluşturmak esastır.

  • Çalışanlar müşterilere iyi davranıyorlar mı? Lastik asfaltla bu noktada temas eder. Son tahlilde markanız çalışanlarınızda, onların davranışlarında somutlaşır. Müşteriler markanın sahibini değil, sırtında markanın logosunu taşına çalışanlarınızı bilirler; çalışanlar markanın aynasıdır. Çalışanlarınıza iyi davranırsanız, onlar da müşterilerinize iyi davranacaklardır10. Çalışanların müşteriye davranışları, yöneticilerinin onlara davranışı ile doğru orantılıdır.

Rakiplerin radarları zorlu dönemlerde de çalışanlarınızı taramaktadır. Fırtınada iyi çalışanlarınızı korumalı, radarınıza takılan rakip çalışanları kazanmaya çalışmalısınız. Son tahlilde perakende işi, insanlardan insanlara uzayan bir iletişim dünyasıdır.

* * *

Her fırtına eninde sonunda geçecektir; kapıdan fırtına da günü geldiğinde pencereden çıkacaktır. Zamanını kestirmeye çalışmak falcılıktır11. Ancak cırcır böceği ile karınca hikayesinde olduğu gibi evini fırtına gelmeden tahkim edenler fırtınayı en az zararla atlatanlar olacaktır.

 


1 Tortu belirsizlik (residual uncertanitiy) , bilinenlerden (known knows) ve bilinebileceklerden (known unk-nowns)  sonra dipte kalan bilinemeyecekleri (unkown unknowns)  ifade etmektedir.
2 Tortu belirsizliğin temel özelliği.
3 Bilinebilecek bilinen
4 Walt Disney’in çizgi film kahramanı
5 Stock Keeping Unit (birim stok ürünü)
6 Alis Harikalar Diyarında yazarı Lewis Carrol:”Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, her yol sizi oraya götürür.”
7 Eğer endeksi kendimize doğru bükmek istiyorsak, yani 29 Şubat öğleden sonra fiyatlarımız iyi demek istiyor-sanız, önce fiyat listesini daraltabilir ve endeksi satış miktarları ile çarparak hesaplayabilirsiniz…
8 Bilinebilecek bilinemeyen
9 Perakendecinin fiyat imajı algılamadır, Retail Türkiye, Mayıs 2017
10 Çalışanlar müşteriler kadar önemlidir, belkide…, Retail Türkiye, 2011 Nisan
11 Bilinemeyen bilinemez

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Temmuz 2018 – 113. sayısında yayınlanmıştır.

Devamını Oku
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Advertisement

Yılmaz Attila

Gıda perakendesi bütün paydaşların hem haklı hem de haksız olduğu bir oyundur!

Yılmaz Attila

Nasreddin Hoca, kadılık yaparken bir gün bir ahbabı burnundan soluyarak gelmiş. Hasmı için söylemediğini bırakmamış. Sonra:

– Hocam, Allah aşkına söyle, demiş, haklı değil miyim?

Hoca ne yapsın?

– Haklısın, demiş.

Ahbabı sinirleri yatışmış olarak gitmiş. Onun hemen arkasından hasmı gelmiş. Bu defa da o başlamış atıp tutmaya, yok bana şöyle, yok böyle yaptı demeye. O da Hoca’ya sormuş:

– Haklı değil miyim?

Hoca:

– Vallahi çok haklısın, demiş.

Adam da sakinleşerek gitmiş. Tüm bunlara tanık olan Hoca’nın karısı bile bu işe şaşırmış kalmış.

– Senin kadılığında bir garip Hoca Efendi. İkisine de sen haklısın dedin. Hiç öyle şey olur mu?

Nasreddin Hoca hanımının yüzüne bakıp:

– Hatun, demiş, sen de haklısın!

* * *

Gıda perakendecileri kabaca sınıflandırılması şöyledir:

 

*Bir ihtiyaç bir SKU prensibi

Son 20 yılda hipermarketler kentlerin dışına ittirilmeleri bir yana kent içinde çoğalan süpermarket ve indirim marketlerinin (İM) yarattığı kolaylık ve uzmanlık mağazalarının asortmanlarından aldıkları kıymıklar dolayısı ile tüketiciler ve yatırımcılar için cazibesini yitirmiştir.

Meydan süpermarket ve indirim market zincirlerine kalmıştır.

Bu kurumların maliyet yapıları, ürün sayısına bağlı satın alma güçleri, lojistik yapılanmaları ve personel sayılarını farklıdır.

Parmak hesabı süpermarketler %20-%25, İM’ler %15-%18 bandında maliyet yapısına sahiptirler.

Bu iki format arasındaki fiyat farkının birinci nedeni budur.

İkinci neden SKU başına yaptıkları satıştır. ALDİ (dünyanın en büyük İM zinciri) Wal-Mart’a göre SKU bazında 12-14 kat daha fazla satış yapmaktadır. Bu fark ALDİ’ye devasa bir satın alma gücü sağlamaktadır. Bu güç süpermarket fiyatlarına göre çok daha ucuz satma imkanı sağlamaktadır. İM (Hard discount) terimi buradan gelmektedir.

Üçüncü neden İM’lerin özel etiketli markalarıdır. Özel etiket kategori liderinin kalitesinde, benzer ambalajda (yasal farklar çerçevesinde) üreticilere ürettirilmektedir. Siparişin büyüklüğü üretim maliyetlerini aşağıya çektiğinden ve piyasada rakiplerin protestolarına maruz kalmadıklarından üreticiler İM’lere piyasanın altında fiyatla mal satmaktadırlar. Hedef fiyat farkı %30’dur.

Son yıllara Türkiye’de ulusal markalar İM’lerin satış gücünün karşısında bindikleri dalı kesercesine süpermarketlere verdikleri ürünleri gramaj ve ambalaj farkı ile İM’lere satış yapmaya başlamışlardır. Zor oyunu bozmuştur.

Dördüncü neden İM’lerin dağıtım maliyetleridir. İM’leri önce dağıtım merkezkerini kurmakta sonra etrafında mağazaları dizmektedirler. Depolanan ürün sayısı da sınırlı olduğundan stok takibi ve nakliye avantajına sahiptirler. Dağıtım aracı mağazanın deposunu açıp palet bazında siparişi yerleştirmektedir. El işçiliği minimumdur.

Beşinci neden mağaza personelinin temizlik, mal yerleştirmek, kasa hizmeti vermek dahil her işi yapmaları ve minimum sayıda olmasıdır. Bu nedenle İM’leri çalışanlarına iyi bakmaktadır.

Perakende karlılığı pazarda aynı ürünleri sattıkları için fiyat rekabeti nedeni ile satış fiyatı eksi maliyet farkından oluşmaktadır. Perakendeciler mark-up ile fiyatlandırma yapabilen üretim şirketlerinden farklı olarak mark-down fiyatlandırma yapmak zorundadırlar.

Sonuç olarak gıda perakendesi tüketicileri ucuzluk beklentisi ile satıcıların ve çalışanları fiyat artış beklentisi arasında sıkışmaktadır. Bu baskı ekonomik sıkıntı dönemlerinde “bütün paydaların hem haklı ve hem de haksız olduğu” Catch-22

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Bedava kibarlık kalmayacak

Yılmaz Attila
sikayetvar.com

Kipa yöneticiliğim sırasında müşteri şikayetleri, talepleri ve önerilerini kapsayan listeleri (kısa değillerdi) her gece kucağımdaki kedimiz Helen’in itirazına rağmen tek tek okudum ve adresledim. Perakende yönetici olarak en çok önemsediğim ve aksatmadığım iş bu idi. Nedeni basitti. Mevcut müşterileri korumak, yeni müşteriler edinmekten 7 kat daha ucuzdur[i]. Ayrıca, memnuniyetsizliğini çevresine duyurarak onaylama arayan müşteri sayısı da memnuniyetini paylaşanların sayısından çok daha fazladır[ii]. Hele, yöneticiler 2000 yılından sonra doğmuş Z-neslinin yaşadıkları ve/veya duydukları ve paylaşmaktan zevk aldıkları olumsuzlukları görmezden gelirlerse, kurumsal sayfalarında kendilerine yakıştırdıkları (!) güzelliklerin altını kazan sosyal medya çukuruna yuvarlanmaktan kaçamayacaklardır.

* * *

Müşteri şikayetleri geniş bir yelpaze oluşturmakla birlikte, çalışanların duyarsızlığı ve terbiyesizliği müşterileri mağaza kapısından bir daha girmemeye yemin ettiren nedenlerin ilk sıralarında yer almaktadır…

Yeni nesil çalışanların yeni nesil davranışlarının ardındaki nedenleri anlamak perakendecilere rakiplerine karşı at boyu üstünlük sağlayacaktır. Öznel ve nesnel nedenler vardır. Kişinin karakterinin “kötü”, moralinin bozuk, travmatik bir olayın etkisinde veya yetersiz eğitilmiş olması gibi öznel nedenler dün olduğu gibi yarın da olacaktır. Ancak bütün iyi niyeti ile hizmet eden çalışanların yarattığı olumlu ortamı karartan ve özellikle de genç kuşaklarda dalgalanarak yayılan yeni bir nesnel oluşum geleceğe damgasın vurmaktadır.

Esnek ekonomi, kapitalistleşen birey

Branko Milanovic 2019’un kitabında[iii], bugün gerek ABD’de somutlaşan liyakate dayalı liberal kapitalizmin (liberal meritocratic capitalism) ve gerekse de Çin’de somutlaşan siyasi kapitalizmin (political capitalism) gelir dağılımını bozarak yaşama damgasını vurduğunu örnekleri ile anlatmaktadır.

Kapitalizmin nihai başarı ölçüsü kar maksimizasyonu ülkelerin ve şirketlerin olduğu kadar bireylerin de ekonomik eylemlerinin merkezine oturmuştur. Bu dürtü şirketleri olduğu gibi ülkeleri diğer ülkelerle, bireyleri diğer bireylerle ticari etkileşim dünyasının içine çekmektedir. Artık aşırı ticarileşmiş (hypercommercialized) kapitalizmden kaynaklanan esnek ekonomi çağına eviriliyoruz…

Birey her türlü ihtiyacını pazardan satın alabildiği gibi zaman dahil sahip olduğu aktifleri de pazarda paraya çevirebilmektedir. Ücret karşılığı köpek gezdirmekten, evini boş odasını Airbnb üzerinden kiraya vermeye, evin önünde bekleyen ölü yatırım aracını Uber üzerinden ticari hayata sokarak aktif yatırıma dönüştürmeye kadar günlük kapitalist olma fırsatı bireylerin önünde açılmıştır. Her gün para karşılığı matematik ödevi yapmak, doktora tezi yazmak gibi yeni bir ürünler fırsat listesine eklenmektedir. Milanovic, karı koca arasındaki ilişkilerin bile parasal karşılığı olacağını söylemektedir.

Esnek ekonomi iş pazarını değiştiriyor

Teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve kâğıda dökülmüş iş akışını düzenleyen uygulamalar özellikle hizmet sektöründe iş gücünün yetenek vb. kişisel özellik farklarını ortadan kaldırmaktadır.  Artık çalışanlar diğeri kadar iyi ve diğeri kadar kötü işçidirler….

Esnek” hale gelen iş pazarında kişiler yeteneklerine ihtiyaç duyulmayan işlere hızla girip ve çıkarlarken, işler de işgücünün sürekli yenilenmesine karşı bağışıklık kazanmaktadır.

Artık, müşteriler ve çalışanlar tekrarlanabilir bir oyunun oyuncuları değiller. Kasiyerler, garsonlar hatta mağaza yöneticileri sürekli değiştiğinden ne karşılayan ne de karşılanın birbirlerini tanıma zamanı kalmamakta, yabancılaşma insani ilişkilerin üzerine çöreklenmektedir.

Kibarlık artık bedava olmayacak

Kibar olmaya yatırım yapmanın geri dönüşü azalmıştır. Hatırlıyorum, 20 yıl önce Kipa’da kendilerini tercih eden müşteriler olduğundan gururlanan kasiyerler vardı(!). Bunu bugünün kasiyerlerine yansıtmayı denemenizi tavsiye etmem!

Kibar olmak iki yönlü bir trafiktir. Size kibar davranan, selam veren, hatırınızı soran müşteriler olduğunda siz de onlara kibar davranarak hatırlarını sorarsınız. Bu karşılılık ilkesidir. İstisnalar hariç, çalışanlar müşteri ile bir ay sonra karşılaşmayacak ise parasal geri dönüşü olmadığından kibar olmaya yatırım yapmamaktadır. Hele obje egosu yüksek, gözü bir sonraki işte olan Z nesli olunca kibarlığın müşteri ilişkiler denklemindeki katsayısı küçülmektedir.

Bu durumu iyi veya kötü olarak değerlendirmek anlamsızdır. Eşyanın tabiatı budur, kibarlık artık yatırım olarak değerlendirilmektedir. Bireyler kazanç ve kayıplarını hesaplayan hesap makinesine dönüşmüşlerdir. Birey şirketleşmiştir. Atık hizmet bedava değildir; kibarlık da öyle…

Bu trend devam ettikçe, çalışan ve müşterinin birbirlerinde yabancılaşması artacak, sorunların çözümün merkezine “kaç para” oturacaktır. Acı gerçek budur.

Öznel çözümler bu sürecin etkilerini törpüleyebilir

Öncelikle tepe yöneticiler bu süreci kabullenmeli, etkilerini azaltacak yönetim ve iletişim yapılanması oluşturmalıdırlar.

  1. Öncelik çalışandadır. Model netleşmiştir: çalışanlara öncelik verin ki, onlar da yöneticilerin, web sayfalarındaki kurumsal başlık altında (olmayan perakendeci yok) şirketlerine yakıştırdıkları güzellikleri müşterilere yansıtsınlar. Tabii ki, yabani otların yeşermesine izin vermemek koşuluyla.
  2. İç iletişim kanalları oluşturmalı ve işletilmelidir. Yeni nesil görüşlerini yönetime yansıttığı ve yönetimin bu görüşlere değer verdiği oranda müşterilerle ilişkilerinde daha anlayışlı olacaklardır. Daha da önemlisi, onların tespitleri ve önerileri dikkate alındığı oranda, yöneticilerin varsayımları ile çelişse de, gelecekteki müşterilerin beklentilerini yansıttığı dikkate alınmalıdır.
  3. Çalışanlara endüstri standartların dışında ücret beklemiyorlar; diğer taraftan da bedeli ödenmeyen fazla mesai önermesini, angaryayı kabullenmeleri de beklenmemelidir. İş yerinde geçirdikleri zamanın parasal karşılığını beklemektedirler. Öğrenmeye açtırlar. Öğrenmeyi önemsiyorlar, katkılarının anlam ifade etmesinden mutlu oluyorlar, üstelik de yetkilendirildikleri zaman işyerine bağlanıyorlar. Yöneticiler ücretin tek başına motivasyon olmadığının farkında olmalılardır.
  4. Karar yetkisi aşağı indirilmelidir. Müşteriler sorunlarının ipe un serilmeden karşılarına çıkan çalışanın samimi olarak adil çözümler üretme gayreti içinde olduğunu gördüğü oranda markaya olan sadakatleri artacaktır. Çalışanlarda şirket için bir değer olduklarını hissettikleri oranda hem daha kalıcı olacaklar hem de davranışlarında daha ölçülü olacaklardır. Karar hakları aşağıya indirildiği oranda, tepe yöneticilerin zamanı boşa çıkacak ve stratejik kararlara odaklanmaları için zamanları olacaktır.
  5. Hızlı işgücü trafiği eğitim maliyetini artıracaktır. Her giden ve gelen cebinde öğrendikleri ve tecrübesi ile gitmekte ve gelmektedir. Kişileri ne kadar iyi eğitirseniz, o kadar hızlı kaçacaklardır. İyi eğitimin bedelidir bu. Yeni gelenleri de mevcut hizmet standardı ile aynı sayfaya getirmenin maliyetini düşürmek yöneticilerin omuzlarındadır; ne kadar az dolaşım, o kadar düşük gider…

Son söz: Perakende yöneticilerinin bir kez yazılan, kendileri dahil çalışanların bir cümlesini bile hatırlamadığı, müşterilerin ise gülerek geçtikleri, web sayfalarına döşedikleri kurumsal sayfalardaki güzel cümleleri, tekrar tekrar okumalılar, sonra gerçeklerle (iç ve dış kaynaklı şikâyet portalları) karşılaştırmalıdırlar. Ya kurumsal sayfasındaki güzellikleri(!) silmeliler ya da yazılanları hayata geçirecek tedbirleri almalıdırlar. İmparator, çıplak olduğunun farkında olmalıdır.

Cehenneme giden yolların böbürlenme taşları ile döşendiği unutulmamalıdır…


[i] https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[ii] Memnun kalmayan müşteri kötü tecrübesini 9-15 kişiye yansımaktadır. https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[iii] Branko Milanovic, Capitalism, Alone, The Future of the System That Rules the World (Tek başına kalmış kapitalizm, Dünyayı hükmü altına almış sistemin geleceği), 2019, The Belknap Press of Harvard University Press, London

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Covid-19 yeni normalin katalizörüdür, nedeni değil

Yılmaz Attila

I

Covid-19 uzak yakın geçmişteki büyük salgınlara göre daha az can almasına rağmen (şimdilik) tıbbın ölüm düşüncesinden uzaklaştırdığı günümüz insanı netleşmeyen gelecek için panik ataklar yaşıyor. Oysa insanoğlu/kızı yer küredeki yolculuğunda salgın hastalıklarla kol kola yürüyüp geliyor.

Justinyen Vebası 541’de Bizans İmparatorluğu’nun, 1347’de Kara Ölüm[1] Dünya nüfusunun neredeyse üçte birini yok etti; Justinyen vebası 30-40, Kara Ölüm 75-200 milyona yakın can aldı. İspanyol Gribi I. Dünya savaşı sırasında 20-50 milyon insanı toprak altına gönderdi.

Salgın hastalıklar tarım toplumuna geçen homo sapiens’in yaşamının bir parçası olageldi. Kent nüfuslarının artması, uzak ülkeler arasında kara ve deniz ticaretinin gelişmesi hastalıkları Dünya sathına yaydı.

Justinyen salgınına Çin ve Kuzey Hindistan’dan yapılan deniz ve kara ticareti neden olmuştu. İspanyol gribini Amerika kıtasına deniz trafiği taşıdı. Günümüzde ise hava ulaşımı Covid-19’u jet hızı ile bütün kıtalara taşıdı. Amerika’nın doğusunu, batısını, Kuzey İtalya’yı aktarma merkezi yapan virüs yöneticilerin savsaklaması nedeniyle en ücra köylere kadar yayıldı.

The Guardian,15 Nisan’da: “Çin 1 hafta önce tedbir alsaydı, virüsün etkisini %66 kıracaktı. Eğer 3 hafta önce davransaydı, etki %95 az olacaktı. Çin 3 hafta daha geç harekete geçse idi, virüsün etkisi 18 kat daha fazla olacaktı” yorumunu yapıyordu[2].

Uzun lafın kısası, ulaşım ve ticaret hatları virüsü sıçrattı, kozu takip eden geciken önlemler de yaygınlaştırdı.

Nitekim Çin’inin “merak edilecek bir durum yok” açıklamalarını yaptığı ilk günlerde söylenenlere inanmayan Tayvan yöneticileri erken harekete geçerek virüsü kontrol altına almayı başardılar. Aynı şekilde erken harekete geçen Güney Kore virüsün ateşini çabuk düşürdü.

Hastalık belirtileri ortaya çıkıncaya kadar 5 gün boyunca kişi etrafına virüsü bulaştırmaktadır (bulaştırma sayısı (RO[3]) COvid-19 için 2.6 kişi olarak hesaplanmaktadır). Üstelik bazı taşıyıcılar hastalanmadıkları veya hastalığı fark etmeden geçirdikleri için süper bulaştırıcı olarak ortalıkta dolaşmaktadırlar. Özellikle taze hava sirkülasyonunu az olduğu kapalı ortamlarda virüs çok daha fazla kişiye bulaşmaktadır[4].

Şüphelilerin erken tespiti (tesadüfi test) hastalananların ve ölümlerin sayısının aşağı çekti. Güney Kore 3T yöntemi “Test-Takip-Tecrit”[5] ile 10 dakikada sonuç veren yüzden fazla drive-through[6] istasyonları ve yürüme parkurlarındaki test merkezlerinde günde 12-20 bin gibi düşük test sayısı ile virüsü emniyet eşiğinin altına indirdi. Pozitif çıkanlar 24 saat içinde bilgilendirildi, temas ettikleri kişiler saptandı ve tecrit edildi.

Karantina, nüfus yoğunluğu yüksek olan New York, Londra, Moskova, İstanbul gibi kentlerde bile işe yaramış, virüsün hızını kesmiştir. Bu ümit verici gelişmeden hareketle siyasiler karantina tedbirlerini gevşetmeye başladılar. Artçı dalgalarının[7] gelmekte olduğu bugünlerde yöneticilerin karantina tedbirlerini kaldırarak ekonomiye yol verme telaşını anlamak mümkündür. Ancak hijyen şartlarına dikkat etmenin ve sosyal mesafeyi korumanın hayati önemde olduğu unutulmamalıdır.

Ev hapsinden kurtulan insanların iyimserlik havuzuna dalmadan önce virüsün geometrisini bilmeleri gerekiyor. Her çıkışın bir inişi olduğu hatırdan çıkmamalıdır. Virüs pik yapıncaya kadar öldürdüğü insan sayısına yakın, hatta daha fazla insanı art arda gelen dalgaların sönümlendiği noktaya kadar can almaya devam edecektir.[8] Eğer tedbirli davranılmaz, sosyal mesafe korunmaz, hijyen şartlarına uyulmaz ise vaka sayısı artacak, tersi durumda azalacaktır.

Virüsün yayılma hızını ülkelerin gelişmişlik düzeyi değil, insanların ve yöneticilerinin gelişmişlik düzeyi belirliyor. Gerisi laf-ı güzaftır…

II

“Bu krizde, hiçbir şey bilmediğimizi çok iyi bilerek hareket etmeliyiz”, Jürgen Habermas

Krizlerin travmatik etkisi belirsizlik alanının genişliği ve derinliği ile doğru orantılıdır. Bildiklerimiz, bilebileceklerimiz ve bilemeyeceklerimiz kriz sırasında yanıtlamamız gereken sorulardır. Belirsizliği virüs özelinde basitleştirirsek:

  • Bildiklerimiz[9]: Ateşimizin yüksek olup olmadığını, öksürüp öksürmediğimizi biliriz.
  • Bilebileceklerimiz[10]: Test yapılırsa semptomların nedenini bilebiliriz.
  • Bilemeyeceklerimiz[11]: Bağışıklık sistemimizin ne kadar kuvvetli olduğunu, hastalığı atlatıp atlatmayacağımızı, atlatırsak tekrar hastalanıp hastalanmayacağımızı bilemeyiz. Yaşarsak öğreneceğiz…

Bilemeyeceklerimiz ne kadar fazla olursa, krizlerin yarattığı endişe ve korku o derece büyük olmaktadır. Bu kapsamda Covid-19 salgınının ne zaman sona ereceği, yaşamın alıştığımız normale dönüp dönemeyeceği, dönerse ne zaman döneceği ne ölçüde döneceği aydınlatılması gereken tortu belirsizlik olarak önümüzde duruyor.

Bu heyula ekonomik, siyasi ve sosyal belirsizlik ortamında öngörüde bulunmak hem aşılması gereken kolay bir hendek hem de zor bir tepedir. Kolaydır, yanılmış olmanın kabul edilebilir açıklaması her zaman vardır. Zordur, öngörülerinizin doğruluk oranını yükseltmek için içine dalmanız gereken tortu belirsiz alanı geniş ve derindir. Bu nedenle detaylarda kaybolmadan belirginleşen ipuçlarını takip etmek doğru olacaktır.

İspanyol gribinden sonra nasıl insanlar restoranları, kafeleri, eğlence yerlerini, turistik alanları doldurdularsa Covid-19’dan sonra da dolduracaklardır. Ancak yanıt arayan soru şudur: “Ne zaman ve ne oranda?”

Yaşadığımız krizin öncekilerden farkı ulaşım, turizm, yemek eğlence vb. birçok iş alanında işlerin tamamen durması oldu. Şirketler iflas listelerine yazılmak için sıralandılar. Kitlesel işten çıkarmalar art arda geliyor. İşsiz kaldığını beyan edenlerin sayısı Amerika’da 30 milyonu aştı. Türkiye’de işten çıkarmaların boyutu işten çıkarma yasağı bittikten sonra belli olacak. Günlük gelirle yaşayan işsizlerin geleceği ise belirsizliğini koruyor.

Yaşam normale döndüğünde işten çıkarılanların işe tekrar alacakları söyleniyor. Ancak, CNN anchormanlerinden Fareed Zakaria, evden çalışma imkânı olan bilgi işçilerinin işlerini koruyacaklarını, dijitalleşmemiş işlerde çalışanların yeni normalde iş bulmakta zorlanacaklarını vurguluyordu.[12] Bir kısım işini kaybedenlerin işlerine döneceklerini bilebiliyoruz, ancak oranının ne olacağını bilemiyoruz (tortu belirsizlik).

***

Covid-19 salgın öncesi yeşermeye başlamış yeni normal tohumlarının yeşermesinin ve sürgünlerinin serpilmesinin katalizörü oldu.

Salgının toz bulutu kalkmamış olmasına rağmen netleşmeye başlayan bazı görüntülere dikkat çekmek istiyorum:

  • Sosyal atomizasyon kalıcı olacaktır; sosyalleşme alışkanlıkları (ev dışı yemek, eğlence, vb.) kısmen ve zamana yayılarak eskiye dönecektir. Ancak sanal sosyalleşme hepsinden ince veya kalın kıymıklar koparacaktır. İnsanlar mecbur olmadıkları sürece toplu taşımacılığı tercih etmeyeceklerdir. Hava ulaşımı da bu süreçten payını alacaktır.
  • Akıllı robotların mavi yakalıları ikame hızı artacaktır.
  • Yapay zekâ algoritmaları karar süreçlerinde beyaz yakalılar da ihtiyaç fazlası listesine eklenmesine neden olacaktır.
  • Teknoloji şirketleri, dijitalleşmiş lojistik şirketleri krallıklarını pekiştireceklerdir.
  • Kurumlar sürdürülebilirlik politikalarını gözden geçireceklerdir: esneklik kazanmak, değişimlere ayak uydurmak (resilience) yönetim kurulları gündemlerinde ilk sıralara tırmanacaktır.
    • Son satıra katkısı dolaylı olan işler ve kadrolar seyreltilecektir (“şunu da araştıralım, bunu da inceleyelim” popülaritesini kaybedecektir.)
    • Zaman yönetimi yenilenecektir: daha az toplantı, daha az iş seyahati, daha az kâğıt tüketimi, daha çok sanal değerlendirme gündeme gelecektir.
    • Mümkün iş kategorilerinin dijitalleşmesi hızlanacaktır. Dijital yerlilerin[13] iş dünyasında önemi artacaktır.
    • Değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenek zengini adaylar işe alınacaklar listelerinde ilk sıralara yerleşeceklerdir.
    • Virüs vb. nedenlerle ofise veya vardiyasına uzun süre gelmediğinde çarkların durmasına neden olacak kritik çalışanların back-up’larını yetiştirmek ve/veya transfer etmek insan kaynaklarının gündemini daha çok işgal edecektir.
    • Bilgisayar kullanımında yetkinleşemeyen her kademedeki digital göçmen[14] yöneticiler konumlarını korumakta zorlanacaklardır.
    • Salgın hastalıkların nasıl göğüsleneceğine “Kriz Yönetim Kitapçıkları”nda daha çok paragraf ayrılacaktır.
  • Tüketim alışkanlıkları yeni içerik kazanacaktır:
    • Eve yönelik tüketim ürünlerine talep artarken ev dışı ürün talebinin normalleşmesi zamana yayılacaktır.
    • Savurganlık ayıplar listesine girecek, tutumluluk kalıcı norm olacaktır. Tüketiciler indirim tekliflerine daha duyarlı olacaklardır. Her krizde olduğu gibi indirim şirketleri müşteri listelerine her gelir grubundan yeni isimler ekleyeceklerdir.
    • Sosyal mesafeyi koruma kaygısı ve/veya mecburiyeti nedeniyle kazanılan satın alma alışkanlıkları yaygınlaşacaktır.
      • On-line siparişler derinlik ve genişlik kazanacaktır. Şirketler omnichannel[15] pazarlama yöntemlerini öğrenmek zorunda kalırlarken, kesintisiz müşteri memnuniyetini sağlamak güçleşecektir.
      • Tıkla ve Taşı (Click and Collect)[16], eve on-line siparişler yaygınlaşacaktır.
    • Müşteri sadakati eriyecek, ziyaret edilen mağaza (sanal ve fiziki) sayısı artacaktır.
  • Sosyal medyanın dişlerini perakendeciler enselerinde hissedeceklerdir.

Virüs günlerinde yapılan yanlışlar öfke kabarması yaşayan tüketicilerin dikkatini daha çok çekecektir. Hijyen koşullarını gevşetenler, aksatanlar, kulaklarını tüketicilerin eleştirilerine kapatanlar kendilerini bir gecede sosyal medyanın değirmenlerinde ufalanırken bulacaklardır. Tahribatın kalıcı olması büyük olasılıktır.

III

“Savaş devleti ve devlet savaşı yarattı”[17], Charles Tilly

Sağlık, gıda, dayanıklı temel tüketim malları gibi alanlarda devletlerin kendi göbeklerini keseceği dönem başlıyor (Önce Amerika, önce İngiltere, önce Türkiye, önce…). Siyasiler ithalatı zorlaştırıp milli ekonomiyi büyüteceklerini söylüyorlar. Yerli Malı Haftaları bizleri bekliyor.

Bu, aşılması zor hendek ev tepelerle dolu, sancılı bir yolculuk olacaktır. Geçmişin politikaları, tecrübeleri, yöntemleri ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri göğüsleyemeye yetmeyecektir. Yeni liderlere ihtiyaç her gün daha da yakıcı hale gelmektedir. Sancılı bir gelecek yaşamamak için yaşamın her alanında yetkin, cesur, şeffaf, radarı dünyayı her gün birinci elden tarayan yeni liderlere yer açılması kaçınılmaz olmuştur.

Zoru yeninin yöntemleri aşacaktır, vidaları sıkmaktan başka çözüm üretemeyen eskinin değil. Kimsenin şüphesi olmasın.

“Dün dünde kaldı cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım”, Hz. Mevlana


[1] Veba salgını. Doğu ve Orta Asya’dan İpek yolu ile Kırıma oradan da Avrupa, Anadolu ve Kuzey Afrika’ya yayıldı.

[2] Coronavirus: 100 days that changed the World (part 1). The Guardian, 15 Nisan 2020

[3] RO: Reproduction number. Virüsün çoğalma sayısı. RO birden küçük veya bire eşit ise salgın sönümlenmekte, birden yüksek ise hastalanmalar ve ölümler üssel olarak artmaktadır.

[4] Güney Kore’deki ikinci dalgaya gece kulüplerini art arda gezen bir süper bulaştırıcı neden oldu.

[5] “test-trace-contain”. https://www.theguardian.com/world/2020/apr/23/test-trace-contain-how-south-korea-flattened-its-coronavirus-curve

[6] https://www.youtube.com/watch?v=ZKds6_dMS74

[7] Ne yazık ki, G. Kore şu günlerde ikinci dalgayı sönümlemekle uğraşıyor, belli semtlerde açılan restoranlar, eğlence yerleri tekrar kapatılıyor.

[8] Artış üssel olmakla beraber, basitleştirmek adına pike çıkarken oluşan eğrinin alanı kadar inerken de benzer alan oluşacaktır. Sönümlenme zamanı kısalırsa ölümler azalacak, tersine artacaktır.

[9] Bildiklerimiz genellikle kendimize aittir.

[10] Araştırırsak bilebileceklerimiz kısmen kendimize çoğunlukla dış etkenlere aittir.

[11] Bildiklerimizden, bilebileceklerimizden arta kalan tortu belirsizlik.

[12] https://www.ted.com/talks/fareed_zakaria_how_the_coronavirus_pandemic_is_changing_the_world?utm_campaign=daily&utm_content=image__2020-04-10&utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily#t-4726

[13] Digital natives. Bilgisayar ellerinde doğanlar.

[14] Digital immigrants. Bilgisayarla ilerleyen yaşlarda tanışanlar.

[15] Fiziki mağaza ile sanal mağazanın bütünlüğünü sağlayarak hizmeti kesintisiz yapmayı hedefleyen pazarlama

[16] On-line veya mobil sipariş verip ürünleri mağazada zaman kaybetmeden eve taşımak

[17] War made the state and the states made war

Devamını Oku

Yılmaz Attila

POPÜLER