Sosyal Medya Hesaplarımız

Yılmaz Attila

Hipermarketler geleceğini arıyor

Yılmaz Attila
Abone Ol:

Türkiye tüketicilerini hipermarketle ilk tanıştıran da Carrefour oldu. Ardından, 1994’de İzmir’de Kipa açıldı. Doğu bloğunun serbest ticarete açılması, uzak doğu ülkelerinin kalkınma hızlarının ve araba sahipliğinin artması hipermarket formatının dünyaya yayılmasında rol oynadı.

20. yüzyılın ikinci yarısında tüketim dünyasına damgasını vuran hipermarket yeni yüzünü arıyor

Fred Meyer, 1931 yılında açtığı “tek durakta” alışveriş mağazası kavramının Avrupa’ya gelmesi otuz yıl sürdü. Ana kıtada ilk hipermarketi Carrefour Sainte-Geneviève- des-Bois’de açtığında yıl 1963’ü gösteriyordu.

Hipermarket hızla tüketim dünyasına damgasını vurdu. Gıda reyonları, sürekli büyüyen dayanıklı tüketim ve tekstil reyonları ile zenginleşti. Satışlar artıkça, satış alanları büyüdü, iki futbol sahası büyüklüklere ulaşıldı. Hipermarketler etraflarında oluşturdukları uydu mağazalar ile ticaret merkezlerine dönüştüler.

Türkiye tüketicilerini hipermarketle ilk tanıştıran da Carrefour oldu. Ardından, 1994’de İzmir’de Kipa açıldı. Doğu bloğunun serbest ticarete açılması, uzak doğu ülkelerinin kalkınma hızlarının ve araba sahipliğinin artması hipermarket formatının dünyaya yayılmasında rol oynadı.

Tüketim son on yılda patladı. Tüketiciler ürünleri durmamaksızın çekerlerken, tedarikçiler de tüketicilerin sahip olma arzularını kaşıyarak yeni ürünleri pazarda ittiriyorlardı. Son ekonomik yavaşlama oyunun durmasına neden oldu.

2008 yılında ekonomik kriz tam hızına ulaştığında, tüketiciler ucuz alışverişi kovalamaya başlamışlar, her seferinde aldıkları miktarı azaltarak daha sık alışveriş yapmaya başlamışlardı. Sadece Türkiye’de değil bütün dünyada tüketiciler indirim mağazacılığının erdemlerini keşfederken, hipermarketlere ziyaretlerini seyrekleştirmeye başladılar.

Ürünler gelişip karmaşıklaştıkça tüketiciye bilgi ve hizmet vermek öne çıktı. Kategoriyi tama yakın kapsayan “kategori yokedicileri” yanında en son ürün çeşidini ve hizmeti ekleyen “uzmanlık perakendecileri” de gelişmeye başladılar. Tüketiciler özel ve yeni bir ürün aradıklarında, eskiden gittikleri hipermarketlere değil, uzmanlık mağazalarının kapısından içeri girmeye başladılar.

Elektronik, ev eşyaları, mobilya gibi temel dayanıklı ürünler uzmanlık mağazalarına kayarken, hipermarket rafları günü geçmiş ürünlerin stok alanlarına dönüşmeye başladı. Müşteri sayısı azaldı, satışlar geriledi.

Sadece rakipler ve ürünlerin çoğalması değil, yaşam tarzları da değişime uğruyordu. Kentlere ardı ardına dikilen apartmanların zemin katları perakende dünyasına açılıyordu. Kadınların iş hayatında daha çok yer bulmalarına paralel boşanmalar ve tek ebeveynli ailelerin sayıları artmaya başladı. Sık ve ihtiyaç olduğunda yapılan alışveriş seyrek ve toplu alışverişin yerini almaya başladı. Akaryakıt fiyatları da dikkate alınması gereken bir gider olmaya başladığında tüketicinin yaşam alanlarının komşuluğunda, kolaylık mağazaların (convenience) sayıları itibarları da artmaya başladı. Tüketicilerin ziyaret ettikler mağaza sayıları arttı. Tek duruşta alışveriş yerine çok duruşta alışveriş öne çıktı.

Hipermarket yeniden keşfedilir mi? Carrefour dünyaya yayılma çabası içinde kendi ülkesinde satışların kanamaya başladığını fark ettiğinde -satışlarının %40’ını oluşturan Fransa, İspanya, İtalya ve Belçika’da son on yıldaki satış kayıpları %30’ları bulmuştu Lars Olofsson’u 2009 Ocak ayında icranın başına getirdi. Olofsson kısa bir hazırlık döneminde sonra adresi belirledi, hipermarketi keşfeden Carrefour “hipermarketi yeniden keşfedecekti.”

Carrefour yeniden düzenlediği kent mağazalarını Carrefour Planet olarak konumlandırmaya başladı. Financial Times, “yeni gezegen (Carrefour Planet) mağazaları ile Carrefour göğe erdi” diyordu. Ama tünelin ucu daha tam aydınlık değildi.

Cesur adımlar atılmadan büyük dönüşümleri gerçekleştirmek mümkün değildir. Tüketicilerin beklentisi basittir: ucuz fiyatlar, iyi hizmet, kaliteli ve özel ürünler tüketicileri mağazaya bağlamanın temel koşullarıdır. Ancak, bu dört temel değeri tüketicilerine yeniden tanımlayabilen ve algılatabilen perakendeciler varlıklarını koruyabilecekler ve rakiplerinin önüne geçebileceklerdir. Ekmeği aslanın ağzından alabilmek her geçen güz daha zorlaşmaktadır. Kendi yok oluşundan başka bekleyip görülecek iyi niyet taşları ile döşenmiş bir yol olmadığı unutulmamalıdır.

Satış alanlarının daraltılması: yeni dünya eski dünyadan farklı olacaktır. Hipermarketlerin satış alan verimlilikleri sürekli düşmektedir. Bu nedenle satış alanlarının bir alt boyuta çekilmesi, örneğin, 5000 metrekare yerine, 3000 metrekareye çekilmesi, iyi bir başlangıçtır. Özellikle gıda dışı satış alanlarının daraltılması rafları dönüşümü yavaş olan ürünlerden kurtaracak, perakendenin temel başarı göstergesi olan alan verimliliği artacaktır. Boşalan alanı bir başka perakendeciye kiralamanın yaratılacak sinerji müşteri memnuniyetini artıracak ve ziyaretini sıklaştıracaktır.

Hizmeti geri getirmek: satışlar düşünce perakendeciler giderleri kısmaya yöneldiler. Saha elemanları satışlara paralel azaltıldı, kasa kuyrukları uzadı, taze gıda tezgahları önceden paketlenmiş ürünlerle dolduruldu. Bir noktaya kadar doğru olan bu operasyonel önlemler, kırılma noktası dönüldüğünde satış kayıplarının sonucu olmaktan çıktı, nedeni olmaya başladı. Şimdi sadece hipermarket değil, süpermarket işletmecileri de hizmeti geri getirmek zorundadırlar. Aksi halde, tüketicileri beklentilerinin düşük olduğu kolaylık ve indirim mağazalarının kapısından geri çevirmek için ellerinde fiyat kırmaktan başka etkili bir araç kalmayacaktır.

Kaliteli ve yeni ürünler: uzun yıllardır rafları dolduran mağaza markalarının (private label) önündeki çıta yükselmiştir. İndirim mağazaları sektöre, kaliteli ve ucuzun bir arada olabileceğini göstermiştir. Tüketiciler mağaza markalarına alışmışlar ama ulusal markalardan da kopmamışlardır. Perakendeciler raflarında mağaza markaları ve ulusal markalara dengeli yer açmadıkları ve bulunabilirliği sağlamadıkları sürece müşteri memnuniyetini arttırmakta zorlanacaklardır.

Ucuz olmak kaçınılmaz olmuştur: 29 Şubat saat 5’den sonra ucuz olmaktan bahsetmiyorum, gerçek anlamda ucuzluktan söz ediyorum. Süreli değil, sürekli ucuzluk dönemi öne çıkmıştır. Tüketiciler mağazanın sunduğu ucuzluğun gerçek olup olmadığını kolaylıkla anlamaktadırlar. Artık her perakendeci önce ucuzluğu ile tanınacak kategori/kategorileri belirlemek ve sonra da bu kategorilerde gücünün yettiği oranda ucuz olmak zorundadır. Ucuzluk imajını geliştirmek pazarlama takımları için önemli başarı göstergesidir.

Özellikle gıda dışı reyonlardan akıp giden satış kayıpları aynen geri gelmeyecektir. Dayanıklı tüketim ürünlerinin teknolojik deviniminin yavaşladığı bu dönemde, büyük mağaza perakendecileri, gidene üzülmek yerine koruyabileceklerine, geri getirebileceklerine ve yeniden yaratabileceklerine odaklanabilirlerse, geleceğe daha güvenle bakabilecekleri kapıları aralamak şansına sahip olacaklardır.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Eylül 2010 – 19. sayısında yayınlanmıştır.

Devamını Oku
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Advertisement

Yılmaz Attila

Gıda perakendesi bütün paydaşların hem haklı hem de haksız olduğu bir oyundur!

Yılmaz Attila

Nasreddin Hoca, kadılık yaparken bir gün bir ahbabı burnundan soluyarak gelmiş. Hasmı için söylemediğini bırakmamış. Sonra:

– Hocam, Allah aşkına söyle, demiş, haklı değil miyim?

Hoca ne yapsın?

– Haklısın, demiş.

Ahbabı sinirleri yatışmış olarak gitmiş. Onun hemen arkasından hasmı gelmiş. Bu defa da o başlamış atıp tutmaya, yok bana şöyle, yok böyle yaptı demeye. O da Hoca’ya sormuş:

– Haklı değil miyim?

Hoca:

– Vallahi çok haklısın, demiş.

Adam da sakinleşerek gitmiş. Tüm bunlara tanık olan Hoca’nın karısı bile bu işe şaşırmış kalmış.

– Senin kadılığında bir garip Hoca Efendi. İkisine de sen haklısın dedin. Hiç öyle şey olur mu?

Nasreddin Hoca hanımının yüzüne bakıp:

– Hatun, demiş, sen de haklısın!

* * *

Gıda perakendecileri kabaca sınıflandırılması şöyledir:

 

*Bir ihtiyaç bir SKU prensibi

Son 20 yılda hipermarketler kentlerin dışına ittirilmeleri bir yana kent içinde çoğalan süpermarket ve indirim marketlerinin (İM) yarattığı kolaylık ve uzmanlık mağazalarının asortmanlarından aldıkları kıymıklar dolayısı ile tüketiciler ve yatırımcılar için cazibesini yitirmiştir.

Meydan süpermarket ve indirim market zincirlerine kalmıştır.

Bu kurumların maliyet yapıları, ürün sayısına bağlı satın alma güçleri, lojistik yapılanmaları ve personel sayılarını farklıdır.

Parmak hesabı süpermarketler %20-%25, İM’ler %15-%18 bandında maliyet yapısına sahiptirler.

Bu iki format arasındaki fiyat farkının birinci nedeni budur.

İkinci neden SKU başına yaptıkları satıştır. ALDİ (dünyanın en büyük İM zinciri) Wal-Mart’a göre SKU bazında 12-14 kat daha fazla satış yapmaktadır. Bu fark ALDİ’ye devasa bir satın alma gücü sağlamaktadır. Bu güç süpermarket fiyatlarına göre çok daha ucuz satma imkanı sağlamaktadır. İM (Hard discount) terimi buradan gelmektedir.

Üçüncü neden İM’lerin özel etiketli markalarıdır. Özel etiket kategori liderinin kalitesinde, benzer ambalajda (yasal farklar çerçevesinde) üreticilere ürettirilmektedir. Siparişin büyüklüğü üretim maliyetlerini aşağıya çektiğinden ve piyasada rakiplerin protestolarına maruz kalmadıklarından üreticiler İM’lere piyasanın altında fiyatla mal satmaktadırlar. Hedef fiyat farkı %30’dur.

Son yıllara Türkiye’de ulusal markalar İM’lerin satış gücünün karşısında bindikleri dalı kesercesine süpermarketlere verdikleri ürünleri gramaj ve ambalaj farkı ile İM’lere satış yapmaya başlamışlardır. Zor oyunu bozmuştur.

Dördüncü neden İM’lerin dağıtım maliyetleridir. İM’leri önce dağıtım merkezkerini kurmakta sonra etrafında mağazaları dizmektedirler. Depolanan ürün sayısı da sınırlı olduğundan stok takibi ve nakliye avantajına sahiptirler. Dağıtım aracı mağazanın deposunu açıp palet bazında siparişi yerleştirmektedir. El işçiliği minimumdur.

Beşinci neden mağaza personelinin temizlik, mal yerleştirmek, kasa hizmeti vermek dahil her işi yapmaları ve minimum sayıda olmasıdır. Bu nedenle İM’leri çalışanlarına iyi bakmaktadır.

Perakende karlılığı pazarda aynı ürünleri sattıkları için fiyat rekabeti nedeni ile satış fiyatı eksi maliyet farkından oluşmaktadır. Perakendeciler mark-up ile fiyatlandırma yapabilen üretim şirketlerinden farklı olarak mark-down fiyatlandırma yapmak zorundadırlar.

Sonuç olarak gıda perakendesi tüketicileri ucuzluk beklentisi ile satıcıların ve çalışanları fiyat artış beklentisi arasında sıkışmaktadır. Bu baskı ekonomik sıkıntı dönemlerinde “bütün paydaların hem haklı ve hem de haksız olduğu” Catch-22

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Bedava kibarlık kalmayacak

Yılmaz Attila
sikayetvar.com

Kipa yöneticiliğim sırasında müşteri şikayetleri, talepleri ve önerilerini kapsayan listeleri (kısa değillerdi) her gece kucağımdaki kedimiz Helen’in itirazına rağmen tek tek okudum ve adresledim. Perakende yönetici olarak en çok önemsediğim ve aksatmadığım iş bu idi. Nedeni basitti. Mevcut müşterileri korumak, yeni müşteriler edinmekten 7 kat daha ucuzdur[i]. Ayrıca, memnuniyetsizliğini çevresine duyurarak onaylama arayan müşteri sayısı da memnuniyetini paylaşanların sayısından çok daha fazladır[ii]. Hele, yöneticiler 2000 yılından sonra doğmuş Z-neslinin yaşadıkları ve/veya duydukları ve paylaşmaktan zevk aldıkları olumsuzlukları görmezden gelirlerse, kurumsal sayfalarında kendilerine yakıştırdıkları (!) güzelliklerin altını kazan sosyal medya çukuruna yuvarlanmaktan kaçamayacaklardır.

* * *

Müşteri şikayetleri geniş bir yelpaze oluşturmakla birlikte, çalışanların duyarsızlığı ve terbiyesizliği müşterileri mağaza kapısından bir daha girmemeye yemin ettiren nedenlerin ilk sıralarında yer almaktadır…

Yeni nesil çalışanların yeni nesil davranışlarının ardındaki nedenleri anlamak perakendecilere rakiplerine karşı at boyu üstünlük sağlayacaktır. Öznel ve nesnel nedenler vardır. Kişinin karakterinin “kötü”, moralinin bozuk, travmatik bir olayın etkisinde veya yetersiz eğitilmiş olması gibi öznel nedenler dün olduğu gibi yarın da olacaktır. Ancak bütün iyi niyeti ile hizmet eden çalışanların yarattığı olumlu ortamı karartan ve özellikle de genç kuşaklarda dalgalanarak yayılan yeni bir nesnel oluşum geleceğe damgasın vurmaktadır.

Esnek ekonomi, kapitalistleşen birey

Branko Milanovic 2019’un kitabında[iii], bugün gerek ABD’de somutlaşan liyakate dayalı liberal kapitalizmin (liberal meritocratic capitalism) ve gerekse de Çin’de somutlaşan siyasi kapitalizmin (political capitalism) gelir dağılımını bozarak yaşama damgasını vurduğunu örnekleri ile anlatmaktadır.

Kapitalizmin nihai başarı ölçüsü kar maksimizasyonu ülkelerin ve şirketlerin olduğu kadar bireylerin de ekonomik eylemlerinin merkezine oturmuştur. Bu dürtü şirketleri olduğu gibi ülkeleri diğer ülkelerle, bireyleri diğer bireylerle ticari etkileşim dünyasının içine çekmektedir. Artık aşırı ticarileşmiş (hypercommercialized) kapitalizmden kaynaklanan esnek ekonomi çağına eviriliyoruz…

Birey her türlü ihtiyacını pazardan satın alabildiği gibi zaman dahil sahip olduğu aktifleri de pazarda paraya çevirebilmektedir. Ücret karşılığı köpek gezdirmekten, evini boş odasını Airbnb üzerinden kiraya vermeye, evin önünde bekleyen ölü yatırım aracını Uber üzerinden ticari hayata sokarak aktif yatırıma dönüştürmeye kadar günlük kapitalist olma fırsatı bireylerin önünde açılmıştır. Her gün para karşılığı matematik ödevi yapmak, doktora tezi yazmak gibi yeni bir ürünler fırsat listesine eklenmektedir. Milanovic, karı koca arasındaki ilişkilerin bile parasal karşılığı olacağını söylemektedir.

Esnek ekonomi iş pazarını değiştiriyor

Teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve kâğıda dökülmüş iş akışını düzenleyen uygulamalar özellikle hizmet sektöründe iş gücünün yetenek vb. kişisel özellik farklarını ortadan kaldırmaktadır.  Artık çalışanlar diğeri kadar iyi ve diğeri kadar kötü işçidirler….

Esnek” hale gelen iş pazarında kişiler yeteneklerine ihtiyaç duyulmayan işlere hızla girip ve çıkarlarken, işler de işgücünün sürekli yenilenmesine karşı bağışıklık kazanmaktadır.

Artık, müşteriler ve çalışanlar tekrarlanabilir bir oyunun oyuncuları değiller. Kasiyerler, garsonlar hatta mağaza yöneticileri sürekli değiştiğinden ne karşılayan ne de karşılanın birbirlerini tanıma zamanı kalmamakta, yabancılaşma insani ilişkilerin üzerine çöreklenmektedir.

Kibarlık artık bedava olmayacak

Kibar olmaya yatırım yapmanın geri dönüşü azalmıştır. Hatırlıyorum, 20 yıl önce Kipa’da kendilerini tercih eden müşteriler olduğundan gururlanan kasiyerler vardı(!). Bunu bugünün kasiyerlerine yansıtmayı denemenizi tavsiye etmem!

Kibar olmak iki yönlü bir trafiktir. Size kibar davranan, selam veren, hatırınızı soran müşteriler olduğunda siz de onlara kibar davranarak hatırlarını sorarsınız. Bu karşılılık ilkesidir. İstisnalar hariç, çalışanlar müşteri ile bir ay sonra karşılaşmayacak ise parasal geri dönüşü olmadığından kibar olmaya yatırım yapmamaktadır. Hele obje egosu yüksek, gözü bir sonraki işte olan Z nesli olunca kibarlığın müşteri ilişkiler denklemindeki katsayısı küçülmektedir.

Bu durumu iyi veya kötü olarak değerlendirmek anlamsızdır. Eşyanın tabiatı budur, kibarlık artık yatırım olarak değerlendirilmektedir. Bireyler kazanç ve kayıplarını hesaplayan hesap makinesine dönüşmüşlerdir. Birey şirketleşmiştir. Atık hizmet bedava değildir; kibarlık da öyle…

Bu trend devam ettikçe, çalışan ve müşterinin birbirlerinde yabancılaşması artacak, sorunların çözümün merkezine “kaç para” oturacaktır. Acı gerçek budur.

Öznel çözümler bu sürecin etkilerini törpüleyebilir

Öncelikle tepe yöneticiler bu süreci kabullenmeli, etkilerini azaltacak yönetim ve iletişim yapılanması oluşturmalıdırlar.

  1. Öncelik çalışandadır. Model netleşmiştir: çalışanlara öncelik verin ki, onlar da yöneticilerin, web sayfalarındaki kurumsal başlık altında (olmayan perakendeci yok) şirketlerine yakıştırdıkları güzellikleri müşterilere yansıtsınlar. Tabii ki, yabani otların yeşermesine izin vermemek koşuluyla.
  2. İç iletişim kanalları oluşturmalı ve işletilmelidir. Yeni nesil görüşlerini yönetime yansıttığı ve yönetimin bu görüşlere değer verdiği oranda müşterilerle ilişkilerinde daha anlayışlı olacaklardır. Daha da önemlisi, onların tespitleri ve önerileri dikkate alındığı oranda, yöneticilerin varsayımları ile çelişse de, gelecekteki müşterilerin beklentilerini yansıttığı dikkate alınmalıdır.
  3. Çalışanlara endüstri standartların dışında ücret beklemiyorlar; diğer taraftan da bedeli ödenmeyen fazla mesai önermesini, angaryayı kabullenmeleri de beklenmemelidir. İş yerinde geçirdikleri zamanın parasal karşılığını beklemektedirler. Öğrenmeye açtırlar. Öğrenmeyi önemsiyorlar, katkılarının anlam ifade etmesinden mutlu oluyorlar, üstelik de yetkilendirildikleri zaman işyerine bağlanıyorlar. Yöneticiler ücretin tek başına motivasyon olmadığının farkında olmalılardır.
  4. Karar yetkisi aşağı indirilmelidir. Müşteriler sorunlarının ipe un serilmeden karşılarına çıkan çalışanın samimi olarak adil çözümler üretme gayreti içinde olduğunu gördüğü oranda markaya olan sadakatleri artacaktır. Çalışanlarda şirket için bir değer olduklarını hissettikleri oranda hem daha kalıcı olacaklar hem de davranışlarında daha ölçülü olacaklardır. Karar hakları aşağıya indirildiği oranda, tepe yöneticilerin zamanı boşa çıkacak ve stratejik kararlara odaklanmaları için zamanları olacaktır.
  5. Hızlı işgücü trafiği eğitim maliyetini artıracaktır. Her giden ve gelen cebinde öğrendikleri ve tecrübesi ile gitmekte ve gelmektedir. Kişileri ne kadar iyi eğitirseniz, o kadar hızlı kaçacaklardır. İyi eğitimin bedelidir bu. Yeni gelenleri de mevcut hizmet standardı ile aynı sayfaya getirmenin maliyetini düşürmek yöneticilerin omuzlarındadır; ne kadar az dolaşım, o kadar düşük gider…

Son söz: Perakende yöneticilerinin bir kez yazılan, kendileri dahil çalışanların bir cümlesini bile hatırlamadığı, müşterilerin ise gülerek geçtikleri, web sayfalarına döşedikleri kurumsal sayfalardaki güzel cümleleri, tekrar tekrar okumalılar, sonra gerçeklerle (iç ve dış kaynaklı şikâyet portalları) karşılaştırmalıdırlar. Ya kurumsal sayfasındaki güzellikleri(!) silmeliler ya da yazılanları hayata geçirecek tedbirleri almalıdırlar. İmparator, çıplak olduğunun farkında olmalıdır.

Cehenneme giden yolların böbürlenme taşları ile döşendiği unutulmamalıdır…


[i] https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[ii] Memnun kalmayan müşteri kötü tecrübesini 9-15 kişiye yansımaktadır. https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[iii] Branko Milanovic, Capitalism, Alone, The Future of the System That Rules the World (Tek başına kalmış kapitalizm, Dünyayı hükmü altına almış sistemin geleceği), 2019, The Belknap Press of Harvard University Press, London

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Covid-19 yeni normalin katalizörüdür, nedeni değil

Yılmaz Attila

I

Covid-19 uzak yakın geçmişteki büyük salgınlara göre daha az can almasına rağmen (şimdilik) tıbbın ölüm düşüncesinden uzaklaştırdığı günümüz insanı netleşmeyen gelecek için panik ataklar yaşıyor. Oysa insanoğlu/kızı yer küredeki yolculuğunda salgın hastalıklarla kol kola yürüyüp geliyor.

Justinyen Vebası 541’de Bizans İmparatorluğu’nun, 1347’de Kara Ölüm[1] Dünya nüfusunun neredeyse üçte birini yok etti; Justinyen vebası 30-40, Kara Ölüm 75-200 milyona yakın can aldı. İspanyol Gribi I. Dünya savaşı sırasında 20-50 milyon insanı toprak altına gönderdi.

Salgın hastalıklar tarım toplumuna geçen homo sapiens’in yaşamının bir parçası olageldi. Kent nüfuslarının artması, uzak ülkeler arasında kara ve deniz ticaretinin gelişmesi hastalıkları Dünya sathına yaydı.

Justinyen salgınına Çin ve Kuzey Hindistan’dan yapılan deniz ve kara ticareti neden olmuştu. İspanyol gribini Amerika kıtasına deniz trafiği taşıdı. Günümüzde ise hava ulaşımı Covid-19’u jet hızı ile bütün kıtalara taşıdı. Amerika’nın doğusunu, batısını, Kuzey İtalya’yı aktarma merkezi yapan virüs yöneticilerin savsaklaması nedeniyle en ücra köylere kadar yayıldı.

The Guardian,15 Nisan’da: “Çin 1 hafta önce tedbir alsaydı, virüsün etkisini %66 kıracaktı. Eğer 3 hafta önce davransaydı, etki %95 az olacaktı. Çin 3 hafta daha geç harekete geçse idi, virüsün etkisi 18 kat daha fazla olacaktı” yorumunu yapıyordu[2].

Uzun lafın kısası, ulaşım ve ticaret hatları virüsü sıçrattı, kozu takip eden geciken önlemler de yaygınlaştırdı.

Nitekim Çin’inin “merak edilecek bir durum yok” açıklamalarını yaptığı ilk günlerde söylenenlere inanmayan Tayvan yöneticileri erken harekete geçerek virüsü kontrol altına almayı başardılar. Aynı şekilde erken harekete geçen Güney Kore virüsün ateşini çabuk düşürdü.

Hastalık belirtileri ortaya çıkıncaya kadar 5 gün boyunca kişi etrafına virüsü bulaştırmaktadır (bulaştırma sayısı (RO[3]) COvid-19 için 2.6 kişi olarak hesaplanmaktadır). Üstelik bazı taşıyıcılar hastalanmadıkları veya hastalığı fark etmeden geçirdikleri için süper bulaştırıcı olarak ortalıkta dolaşmaktadırlar. Özellikle taze hava sirkülasyonunu az olduğu kapalı ortamlarda virüs çok daha fazla kişiye bulaşmaktadır[4].

Şüphelilerin erken tespiti (tesadüfi test) hastalananların ve ölümlerin sayısının aşağı çekti. Güney Kore 3T yöntemi “Test-Takip-Tecrit”[5] ile 10 dakikada sonuç veren yüzden fazla drive-through[6] istasyonları ve yürüme parkurlarındaki test merkezlerinde günde 12-20 bin gibi düşük test sayısı ile virüsü emniyet eşiğinin altına indirdi. Pozitif çıkanlar 24 saat içinde bilgilendirildi, temas ettikleri kişiler saptandı ve tecrit edildi.

Karantina, nüfus yoğunluğu yüksek olan New York, Londra, Moskova, İstanbul gibi kentlerde bile işe yaramış, virüsün hızını kesmiştir. Bu ümit verici gelişmeden hareketle siyasiler karantina tedbirlerini gevşetmeye başladılar. Artçı dalgalarının[7] gelmekte olduğu bugünlerde yöneticilerin karantina tedbirlerini kaldırarak ekonomiye yol verme telaşını anlamak mümkündür. Ancak hijyen şartlarına dikkat etmenin ve sosyal mesafeyi korumanın hayati önemde olduğu unutulmamalıdır.

Ev hapsinden kurtulan insanların iyimserlik havuzuna dalmadan önce virüsün geometrisini bilmeleri gerekiyor. Her çıkışın bir inişi olduğu hatırdan çıkmamalıdır. Virüs pik yapıncaya kadar öldürdüğü insan sayısına yakın, hatta daha fazla insanı art arda gelen dalgaların sönümlendiği noktaya kadar can almaya devam edecektir.[8] Eğer tedbirli davranılmaz, sosyal mesafe korunmaz, hijyen şartlarına uyulmaz ise vaka sayısı artacak, tersi durumda azalacaktır.

Virüsün yayılma hızını ülkelerin gelişmişlik düzeyi değil, insanların ve yöneticilerinin gelişmişlik düzeyi belirliyor. Gerisi laf-ı güzaftır…

II

“Bu krizde, hiçbir şey bilmediğimizi çok iyi bilerek hareket etmeliyiz”, Jürgen Habermas

Krizlerin travmatik etkisi belirsizlik alanının genişliği ve derinliği ile doğru orantılıdır. Bildiklerimiz, bilebileceklerimiz ve bilemeyeceklerimiz kriz sırasında yanıtlamamız gereken sorulardır. Belirsizliği virüs özelinde basitleştirirsek:

  • Bildiklerimiz[9]: Ateşimizin yüksek olup olmadığını, öksürüp öksürmediğimizi biliriz.
  • Bilebileceklerimiz[10]: Test yapılırsa semptomların nedenini bilebiliriz.
  • Bilemeyeceklerimiz[11]: Bağışıklık sistemimizin ne kadar kuvvetli olduğunu, hastalığı atlatıp atlatmayacağımızı, atlatırsak tekrar hastalanıp hastalanmayacağımızı bilemeyiz. Yaşarsak öğreneceğiz…

Bilemeyeceklerimiz ne kadar fazla olursa, krizlerin yarattığı endişe ve korku o derece büyük olmaktadır. Bu kapsamda Covid-19 salgınının ne zaman sona ereceği, yaşamın alıştığımız normale dönüp dönemeyeceği, dönerse ne zaman döneceği ne ölçüde döneceği aydınlatılması gereken tortu belirsizlik olarak önümüzde duruyor.

Bu heyula ekonomik, siyasi ve sosyal belirsizlik ortamında öngörüde bulunmak hem aşılması gereken kolay bir hendek hem de zor bir tepedir. Kolaydır, yanılmış olmanın kabul edilebilir açıklaması her zaman vardır. Zordur, öngörülerinizin doğruluk oranını yükseltmek için içine dalmanız gereken tortu belirsiz alanı geniş ve derindir. Bu nedenle detaylarda kaybolmadan belirginleşen ipuçlarını takip etmek doğru olacaktır.

İspanyol gribinden sonra nasıl insanlar restoranları, kafeleri, eğlence yerlerini, turistik alanları doldurdularsa Covid-19’dan sonra da dolduracaklardır. Ancak yanıt arayan soru şudur: “Ne zaman ve ne oranda?”

Yaşadığımız krizin öncekilerden farkı ulaşım, turizm, yemek eğlence vb. birçok iş alanında işlerin tamamen durması oldu. Şirketler iflas listelerine yazılmak için sıralandılar. Kitlesel işten çıkarmalar art arda geliyor. İşsiz kaldığını beyan edenlerin sayısı Amerika’da 30 milyonu aştı. Türkiye’de işten çıkarmaların boyutu işten çıkarma yasağı bittikten sonra belli olacak. Günlük gelirle yaşayan işsizlerin geleceği ise belirsizliğini koruyor.

Yaşam normale döndüğünde işten çıkarılanların işe tekrar alacakları söyleniyor. Ancak, CNN anchormanlerinden Fareed Zakaria, evden çalışma imkânı olan bilgi işçilerinin işlerini koruyacaklarını, dijitalleşmemiş işlerde çalışanların yeni normalde iş bulmakta zorlanacaklarını vurguluyordu.[12] Bir kısım işini kaybedenlerin işlerine döneceklerini bilebiliyoruz, ancak oranının ne olacağını bilemiyoruz (tortu belirsizlik).

***

Covid-19 salgın öncesi yeşermeye başlamış yeni normal tohumlarının yeşermesinin ve sürgünlerinin serpilmesinin katalizörü oldu.

Salgının toz bulutu kalkmamış olmasına rağmen netleşmeye başlayan bazı görüntülere dikkat çekmek istiyorum:

  • Sosyal atomizasyon kalıcı olacaktır; sosyalleşme alışkanlıkları (ev dışı yemek, eğlence, vb.) kısmen ve zamana yayılarak eskiye dönecektir. Ancak sanal sosyalleşme hepsinden ince veya kalın kıymıklar koparacaktır. İnsanlar mecbur olmadıkları sürece toplu taşımacılığı tercih etmeyeceklerdir. Hava ulaşımı da bu süreçten payını alacaktır.
  • Akıllı robotların mavi yakalıları ikame hızı artacaktır.
  • Yapay zekâ algoritmaları karar süreçlerinde beyaz yakalılar da ihtiyaç fazlası listesine eklenmesine neden olacaktır.
  • Teknoloji şirketleri, dijitalleşmiş lojistik şirketleri krallıklarını pekiştireceklerdir.
  • Kurumlar sürdürülebilirlik politikalarını gözden geçireceklerdir: esneklik kazanmak, değişimlere ayak uydurmak (resilience) yönetim kurulları gündemlerinde ilk sıralara tırmanacaktır.
    • Son satıra katkısı dolaylı olan işler ve kadrolar seyreltilecektir (“şunu da araştıralım, bunu da inceleyelim” popülaritesini kaybedecektir.)
    • Zaman yönetimi yenilenecektir: daha az toplantı, daha az iş seyahati, daha az kâğıt tüketimi, daha çok sanal değerlendirme gündeme gelecektir.
    • Mümkün iş kategorilerinin dijitalleşmesi hızlanacaktır. Dijital yerlilerin[13] iş dünyasında önemi artacaktır.
    • Değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenek zengini adaylar işe alınacaklar listelerinde ilk sıralara yerleşeceklerdir.
    • Virüs vb. nedenlerle ofise veya vardiyasına uzun süre gelmediğinde çarkların durmasına neden olacak kritik çalışanların back-up’larını yetiştirmek ve/veya transfer etmek insan kaynaklarının gündemini daha çok işgal edecektir.
    • Bilgisayar kullanımında yetkinleşemeyen her kademedeki digital göçmen[14] yöneticiler konumlarını korumakta zorlanacaklardır.
    • Salgın hastalıkların nasıl göğüsleneceğine “Kriz Yönetim Kitapçıkları”nda daha çok paragraf ayrılacaktır.
  • Tüketim alışkanlıkları yeni içerik kazanacaktır:
    • Eve yönelik tüketim ürünlerine talep artarken ev dışı ürün talebinin normalleşmesi zamana yayılacaktır.
    • Savurganlık ayıplar listesine girecek, tutumluluk kalıcı norm olacaktır. Tüketiciler indirim tekliflerine daha duyarlı olacaklardır. Her krizde olduğu gibi indirim şirketleri müşteri listelerine her gelir grubundan yeni isimler ekleyeceklerdir.
    • Sosyal mesafeyi koruma kaygısı ve/veya mecburiyeti nedeniyle kazanılan satın alma alışkanlıkları yaygınlaşacaktır.
      • On-line siparişler derinlik ve genişlik kazanacaktır. Şirketler omnichannel[15] pazarlama yöntemlerini öğrenmek zorunda kalırlarken, kesintisiz müşteri memnuniyetini sağlamak güçleşecektir.
      • Tıkla ve Taşı (Click and Collect)[16], eve on-line siparişler yaygınlaşacaktır.
    • Müşteri sadakati eriyecek, ziyaret edilen mağaza (sanal ve fiziki) sayısı artacaktır.
  • Sosyal medyanın dişlerini perakendeciler enselerinde hissedeceklerdir.

Virüs günlerinde yapılan yanlışlar öfke kabarması yaşayan tüketicilerin dikkatini daha çok çekecektir. Hijyen koşullarını gevşetenler, aksatanlar, kulaklarını tüketicilerin eleştirilerine kapatanlar kendilerini bir gecede sosyal medyanın değirmenlerinde ufalanırken bulacaklardır. Tahribatın kalıcı olması büyük olasılıktır.

III

“Savaş devleti ve devlet savaşı yarattı”[17], Charles Tilly

Sağlık, gıda, dayanıklı temel tüketim malları gibi alanlarda devletlerin kendi göbeklerini keseceği dönem başlıyor (Önce Amerika, önce İngiltere, önce Türkiye, önce…). Siyasiler ithalatı zorlaştırıp milli ekonomiyi büyüteceklerini söylüyorlar. Yerli Malı Haftaları bizleri bekliyor.

Bu, aşılması zor hendek ev tepelerle dolu, sancılı bir yolculuk olacaktır. Geçmişin politikaları, tecrübeleri, yöntemleri ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri göğüsleyemeye yetmeyecektir. Yeni liderlere ihtiyaç her gün daha da yakıcı hale gelmektedir. Sancılı bir gelecek yaşamamak için yaşamın her alanında yetkin, cesur, şeffaf, radarı dünyayı her gün birinci elden tarayan yeni liderlere yer açılması kaçınılmaz olmuştur.

Zoru yeninin yöntemleri aşacaktır, vidaları sıkmaktan başka çözüm üretemeyen eskinin değil. Kimsenin şüphesi olmasın.

“Dün dünde kaldı cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım”, Hz. Mevlana


[1] Veba salgını. Doğu ve Orta Asya’dan İpek yolu ile Kırıma oradan da Avrupa, Anadolu ve Kuzey Afrika’ya yayıldı.

[2] Coronavirus: 100 days that changed the World (part 1). The Guardian, 15 Nisan 2020

[3] RO: Reproduction number. Virüsün çoğalma sayısı. RO birden küçük veya bire eşit ise salgın sönümlenmekte, birden yüksek ise hastalanmalar ve ölümler üssel olarak artmaktadır.

[4] Güney Kore’deki ikinci dalgaya gece kulüplerini art arda gezen bir süper bulaştırıcı neden oldu.

[5] “test-trace-contain”. https://www.theguardian.com/world/2020/apr/23/test-trace-contain-how-south-korea-flattened-its-coronavirus-curve

[6] https://www.youtube.com/watch?v=ZKds6_dMS74

[7] Ne yazık ki, G. Kore şu günlerde ikinci dalgayı sönümlemekle uğraşıyor, belli semtlerde açılan restoranlar, eğlence yerleri tekrar kapatılıyor.

[8] Artış üssel olmakla beraber, basitleştirmek adına pike çıkarken oluşan eğrinin alanı kadar inerken de benzer alan oluşacaktır. Sönümlenme zamanı kısalırsa ölümler azalacak, tersine artacaktır.

[9] Bildiklerimiz genellikle kendimize aittir.

[10] Araştırırsak bilebileceklerimiz kısmen kendimize çoğunlukla dış etkenlere aittir.

[11] Bildiklerimizden, bilebileceklerimizden arta kalan tortu belirsizlik.

[12] https://www.ted.com/talks/fareed_zakaria_how_the_coronavirus_pandemic_is_changing_the_world?utm_campaign=daily&utm_content=image__2020-04-10&utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily#t-4726

[13] Digital natives. Bilgisayar ellerinde doğanlar.

[14] Digital immigrants. Bilgisayarla ilerleyen yaşlarda tanışanlar.

[15] Fiziki mağaza ile sanal mağazanın bütünlüğünü sağlayarak hizmeti kesintisiz yapmayı hedefleyen pazarlama

[16] On-line veya mobil sipariş verip ürünleri mağazada zaman kaybetmeden eve taşımak

[17] War made the state and the states made war

Devamını Oku

Yılmaz Attila

POPÜLER