Sosyal Medya Hesaplarımız

Yılmaz Attila

Perakendecinin marka taahüdü-2 Alışveriş ziyareti katalizörleri

Yılmaz Attila
Abone Ol:

Müşteriler perakendecinin sorun çözümleme arzusunu keşfettikleri oranda mağazaya bağlanacaklar ve elleri ürünlere daha kolay uzanacaktır.

Geçen ay Kemeraltı’nın marka taahhüdünün, konumunun da katkısı ile yıllar içinde nasıl billurlaştığından söz etmiştim. Bu ay perakendeci ve müşterilerini birbirine kaynaştıran kimyasal reaksiyonu hızlandıran nesnel katalizörlerden bahsetmek istiyorum.

Bir markanın insan beynindeki ürün kategorisine ait tepeyi ele geçirmesi ve orada tutunması zaman alan zorlu bir süreçtir. Kestirme yol yoktur, ancak akıllıca kullanılacak katalizörler uzun yolu kısaltabilir. Perakendecinin başarıya giden yolu, katalizörleri operasyonel verimliliği ve müşteri memnuniyetini bir arada maksimize edecek dengeyi yakalayacak şekilde kullanma becerisini geliştirebildiği oranda kısalacak ve başarısı kalıcı olacaktır.

Başlangıç noktası, sonradan değiştirilmesi zor olan alışveriş ortamıdır.

1. Mağaza tasarımı: Ziyaretçiler mağazada saat yönünün aksine doğru hareket etme eğilimindedirler. Mümkün olduğu sürece mağazanın girişi sağ tarafta olmalıdır. Perakendecinin satmak istediği ürünler de sağ tarafta sergilemelidir. Aynı mantıkla kar marjı yüksek olan taze gıdalar ve soğutulmuş ürünler duvar boyunca sıralanmalı, bakkaliye ürünleri mağazanın ortasında toplanmalıdır.

Koridor genişliği, dikkat edilmesi gereken ikinci noktadır. Birim alanda sergilenecek ürün sayısı ülkemizde yaygın olan apartman altı mağaza modelinin önemli kısıtıdır. Tercih, ürün yoğunluğunu artırmaktan yana değil, raf aralıklarının bayan müşterileri huzursuz etmeyecek genişlikte olmasından yan olmalıdır.

Ürün komşuluğu bir diğer önemli noktadır. Hem kategori komşulukları, hem de kategori içinde ürün komşulukları müşterinin kolay algılayacağı şekilde olmalı ve açılıştan önce sabitlenmeli ve değiştirilmemelidir. Müşterilerin mağaza tercihinde, alışkanlığın oynadığı rolün tahmin edilenden de fazla olduğu unutulmamalıdır. Aydınlatma, iklimlendirme, müzik ve anonsların, özellikle de çalışanları sayılarla ifade eden anonsların, müşterilerin duyu organlarında yarattığı etkiye yer darlığı nedeniyle girmiyorum.

2. Sıkışıklık: Mağazalarda promosyonlardan arta kalan, liste dışı bırakılan vb. ürünlerin mağazanın yaşına paralel olarak birikmesi kaçınılmazdır. “Dün satmayan ürün, yarın da satmaz” kuralına (Murphy yasası) itibar ederek kalan ürünleri temizlemek yerine, mağazada dolaştırarak, müşterilerin yürüyüş yollarına yığmak sık rastlanan bir eğilimdir. Bunun iki sonucu vardır ve ikisi de olumsuzdur. Birincisi, müşteriler yığınlar arasında slalom yapmak zorunda kaldıklarından farkında olmayarak yorulurlar.  Mağazayı “yorucu mağaza” olarak algılarlar (imaj kaybı) ve promosyondaki yeni ürünlerini atlayabilirler (satış kaybı). İkinci sonuç daha da vahimdir: farklı amaçlarla yan yana getirilmiş ürün çokluğu arasından gerçek promosyonları ayıklamak zorlaştığında, müşterilerin perakendecinin promosyon teklifine olan güveni sarsılmaya başlar ve “yalancı çoban” hikayesinde olduğu gibi köylüler çobanın “promosyon çığlıklarını” duymazlıktan gelmeye başlarlar. Perakendecinin, kalan ürünleri nasıl ve ne sürede mağazadan buharlaştıracağını tanımlayan net bir uygulaması olmalıdır.

3. Etiketleme: Perakendeciler “yeni ürün”, “en ucuz”, “promosyon” gibi etiketlerin satış artırıcı etkisi olduğuna inandıklarından, mağazalardaki etiket boyutları ve yoğunluğunu her gün giderek arttırmaktadır. Halbuki, mağazayı ziyaret eden müşterinin görmek istediği ürünler ve ürünlerin fiyat etiketleridir. Zaten bir süre sonra müşterinin beyni bu etiketleri kaydetmez olur ve müşteri etiketlerde ne yazdığını hatırlamaz.

“Yeni” ürün tanımı muğlak olan bir diğer kavramdır. Ürün piyasada mı yoksa mağazada mı yenidir? Ürün, kategorisinin satış hacmini artırmak için mi, yoksa kategori içinde pazar paylarının köşe kapmaca oynaması için mi rafa konmuştur? Her halde, ürünün raf parası ödendiği için sergilemesi en kötüsüdür. Bu nedenle perakendecinin net bir yeni ürün tanımlaması olmalıdır.

4. Sorun çözümleme: Müşteri şikayetleri, mağaza yöneticilerinin korkulu rüyasıdır. Çoğu zaman, müşteriler yöneticilerle mağazada köşe kapmaca oynarlar. Müşteriler şikâyetlerini dinleyecek yöneticiyi, genellikle en tepedekini kovalarken, önüne sorumluluk basamağının altında yer alan personel sürülür. Halbuki, müşteri şikayetleri alıveriş ziyaretini rafine etmenin en kısa yoludur, çünkü müşteri her zaman olmasa da, çoğu zaman haklıdır…

İyi planlanmış bir iade uygulaması, müşteri şikayetlerinin taahhüt edilen süre içinde olumlu veya olumsuz adreslenmesi esastır. Müşteriler perakendecinin sorun çözümleme arzusunu keşfettikleri oranda mağazaya bağlanacaklar ve elleri ürünlere daha kolay uzanacaktır.

Her geçen gün birbirine benzemeye başlayan mağazaları, müşteri gözünde ayrıştıranın, perakendecilerin alışveriş reaksiyonunda kullandıkları katalizörlerin miktarı ve kalitesi olduğu unutulmamalıdır.

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Ocak 2011 – 23. sayısında yayınlanmıştır

Devamını Oku
Yorum Yapın

Yorumunuz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Advertisement

Yılmaz Attila

Gıda perakendesi bütün paydaşların hem haklı hem de haksız olduğu bir oyundur!

Yılmaz Attila

Nasreddin Hoca, kadılık yaparken bir gün bir ahbabı burnundan soluyarak gelmiş. Hasmı için söylemediğini bırakmamış. Sonra:

– Hocam, Allah aşkına söyle, demiş, haklı değil miyim?

Hoca ne yapsın?

– Haklısın, demiş.

Ahbabı sinirleri yatışmış olarak gitmiş. Onun hemen arkasından hasmı gelmiş. Bu defa da o başlamış atıp tutmaya, yok bana şöyle, yok böyle yaptı demeye. O da Hoca’ya sormuş:

– Haklı değil miyim?

Hoca:

– Vallahi çok haklısın, demiş.

Adam da sakinleşerek gitmiş. Tüm bunlara tanık olan Hoca’nın karısı bile bu işe şaşırmış kalmış.

– Senin kadılığında bir garip Hoca Efendi. İkisine de sen haklısın dedin. Hiç öyle şey olur mu?

Nasreddin Hoca hanımının yüzüne bakıp:

– Hatun, demiş, sen de haklısın!

* * *

Gıda perakendecileri kabaca sınıflandırılması şöyledir:

 

*Bir ihtiyaç bir SKU prensibi

Son 20 yılda hipermarketler kentlerin dışına ittirilmeleri bir yana kent içinde çoğalan süpermarket ve indirim marketlerinin (İM) yarattığı kolaylık ve uzmanlık mağazalarının asortmanlarından aldıkları kıymıklar dolayısı ile tüketiciler ve yatırımcılar için cazibesini yitirmiştir.

Meydan süpermarket ve indirim market zincirlerine kalmıştır.

Bu kurumların maliyet yapıları, ürün sayısına bağlı satın alma güçleri, lojistik yapılanmaları ve personel sayılarını farklıdır.

Parmak hesabı süpermarketler %20-%25, İM’ler %15-%18 bandında maliyet yapısına sahiptirler.

Bu iki format arasındaki fiyat farkının birinci nedeni budur.

İkinci neden SKU başına yaptıkları satıştır. ALDİ (dünyanın en büyük İM zinciri) Wal-Mart’a göre SKU bazında 12-14 kat daha fazla satış yapmaktadır. Bu fark ALDİ’ye devasa bir satın alma gücü sağlamaktadır. Bu güç süpermarket fiyatlarına göre çok daha ucuz satma imkanı sağlamaktadır. İM (Hard discount) terimi buradan gelmektedir.

Üçüncü neden İM’lerin özel etiketli markalarıdır. Özel etiket kategori liderinin kalitesinde, benzer ambalajda (yasal farklar çerçevesinde) üreticilere ürettirilmektedir. Siparişin büyüklüğü üretim maliyetlerini aşağıya çektiğinden ve piyasada rakiplerin protestolarına maruz kalmadıklarından üreticiler İM’lere piyasanın altında fiyatla mal satmaktadırlar. Hedef fiyat farkı %30’dur.

Son yıllara Türkiye’de ulusal markalar İM’lerin satış gücünün karşısında bindikleri dalı kesercesine süpermarketlere verdikleri ürünleri gramaj ve ambalaj farkı ile İM’lere satış yapmaya başlamışlardır. Zor oyunu bozmuştur.

Dördüncü neden İM’lerin dağıtım maliyetleridir. İM’leri önce dağıtım merkezkerini kurmakta sonra etrafında mağazaları dizmektedirler. Depolanan ürün sayısı da sınırlı olduğundan stok takibi ve nakliye avantajına sahiptirler. Dağıtım aracı mağazanın deposunu açıp palet bazında siparişi yerleştirmektedir. El işçiliği minimumdur.

Beşinci neden mağaza personelinin temizlik, mal yerleştirmek, kasa hizmeti vermek dahil her işi yapmaları ve minimum sayıda olmasıdır. Bu nedenle İM’leri çalışanlarına iyi bakmaktadır.

Perakende karlılığı pazarda aynı ürünleri sattıkları için fiyat rekabeti nedeni ile satış fiyatı eksi maliyet farkından oluşmaktadır. Perakendeciler mark-up ile fiyatlandırma yapabilen üretim şirketlerinden farklı olarak mark-down fiyatlandırma yapmak zorundadırlar.

Sonuç olarak gıda perakendesi tüketicileri ucuzluk beklentisi ile satıcıların ve çalışanları fiyat artış beklentisi arasında sıkışmaktadır. Bu baskı ekonomik sıkıntı dönemlerinde “bütün paydaların hem haklı ve hem de haksız olduğu” Catch-22

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Bedava kibarlık kalmayacak

Yılmaz Attila
sikayetvar.com

Kipa yöneticiliğim sırasında müşteri şikayetleri, talepleri ve önerilerini kapsayan listeleri (kısa değillerdi) her gece kucağımdaki kedimiz Helen’in itirazına rağmen tek tek okudum ve adresledim. Perakende yönetici olarak en çok önemsediğim ve aksatmadığım iş bu idi. Nedeni basitti. Mevcut müşterileri korumak, yeni müşteriler edinmekten 7 kat daha ucuzdur[i]. Ayrıca, memnuniyetsizliğini çevresine duyurarak onaylama arayan müşteri sayısı da memnuniyetini paylaşanların sayısından çok daha fazladır[ii]. Hele, yöneticiler 2000 yılından sonra doğmuş Z-neslinin yaşadıkları ve/veya duydukları ve paylaşmaktan zevk aldıkları olumsuzlukları görmezden gelirlerse, kurumsal sayfalarında kendilerine yakıştırdıkları (!) güzelliklerin altını kazan sosyal medya çukuruna yuvarlanmaktan kaçamayacaklardır.

* * *

Müşteri şikayetleri geniş bir yelpaze oluşturmakla birlikte, çalışanların duyarsızlığı ve terbiyesizliği müşterileri mağaza kapısından bir daha girmemeye yemin ettiren nedenlerin ilk sıralarında yer almaktadır…

Yeni nesil çalışanların yeni nesil davranışlarının ardındaki nedenleri anlamak perakendecilere rakiplerine karşı at boyu üstünlük sağlayacaktır. Öznel ve nesnel nedenler vardır. Kişinin karakterinin “kötü”, moralinin bozuk, travmatik bir olayın etkisinde veya yetersiz eğitilmiş olması gibi öznel nedenler dün olduğu gibi yarın da olacaktır. Ancak bütün iyi niyeti ile hizmet eden çalışanların yarattığı olumlu ortamı karartan ve özellikle de genç kuşaklarda dalgalanarak yayılan yeni bir nesnel oluşum geleceğe damgasın vurmaktadır.

Esnek ekonomi, kapitalistleşen birey

Branko Milanovic 2019’un kitabında[iii], bugün gerek ABD’de somutlaşan liyakate dayalı liberal kapitalizmin (liberal meritocratic capitalism) ve gerekse de Çin’de somutlaşan siyasi kapitalizmin (political capitalism) gelir dağılımını bozarak yaşama damgasını vurduğunu örnekleri ile anlatmaktadır.

Kapitalizmin nihai başarı ölçüsü kar maksimizasyonu ülkelerin ve şirketlerin olduğu kadar bireylerin de ekonomik eylemlerinin merkezine oturmuştur. Bu dürtü şirketleri olduğu gibi ülkeleri diğer ülkelerle, bireyleri diğer bireylerle ticari etkileşim dünyasının içine çekmektedir. Artık aşırı ticarileşmiş (hypercommercialized) kapitalizmden kaynaklanan esnek ekonomi çağına eviriliyoruz…

Birey her türlü ihtiyacını pazardan satın alabildiği gibi zaman dahil sahip olduğu aktifleri de pazarda paraya çevirebilmektedir. Ücret karşılığı köpek gezdirmekten, evini boş odasını Airbnb üzerinden kiraya vermeye, evin önünde bekleyen ölü yatırım aracını Uber üzerinden ticari hayata sokarak aktif yatırıma dönüştürmeye kadar günlük kapitalist olma fırsatı bireylerin önünde açılmıştır. Her gün para karşılığı matematik ödevi yapmak, doktora tezi yazmak gibi yeni bir ürünler fırsat listesine eklenmektedir. Milanovic, karı koca arasındaki ilişkilerin bile parasal karşılığı olacağını söylemektedir.

Esnek ekonomi iş pazarını değiştiriyor

Teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve kâğıda dökülmüş iş akışını düzenleyen uygulamalar özellikle hizmet sektöründe iş gücünün yetenek vb. kişisel özellik farklarını ortadan kaldırmaktadır.  Artık çalışanlar diğeri kadar iyi ve diğeri kadar kötü işçidirler….

Esnek” hale gelen iş pazarında kişiler yeteneklerine ihtiyaç duyulmayan işlere hızla girip ve çıkarlarken, işler de işgücünün sürekli yenilenmesine karşı bağışıklık kazanmaktadır.

Artık, müşteriler ve çalışanlar tekrarlanabilir bir oyunun oyuncuları değiller. Kasiyerler, garsonlar hatta mağaza yöneticileri sürekli değiştiğinden ne karşılayan ne de karşılanın birbirlerini tanıma zamanı kalmamakta, yabancılaşma insani ilişkilerin üzerine çöreklenmektedir.

Kibarlık artık bedava olmayacak

Kibar olmaya yatırım yapmanın geri dönüşü azalmıştır. Hatırlıyorum, 20 yıl önce Kipa’da kendilerini tercih eden müşteriler olduğundan gururlanan kasiyerler vardı(!). Bunu bugünün kasiyerlerine yansıtmayı denemenizi tavsiye etmem!

Kibar olmak iki yönlü bir trafiktir. Size kibar davranan, selam veren, hatırınızı soran müşteriler olduğunda siz de onlara kibar davranarak hatırlarını sorarsınız. Bu karşılılık ilkesidir. İstisnalar hariç, çalışanlar müşteri ile bir ay sonra karşılaşmayacak ise parasal geri dönüşü olmadığından kibar olmaya yatırım yapmamaktadır. Hele obje egosu yüksek, gözü bir sonraki işte olan Z nesli olunca kibarlığın müşteri ilişkiler denklemindeki katsayısı küçülmektedir.

Bu durumu iyi veya kötü olarak değerlendirmek anlamsızdır. Eşyanın tabiatı budur, kibarlık artık yatırım olarak değerlendirilmektedir. Bireyler kazanç ve kayıplarını hesaplayan hesap makinesine dönüşmüşlerdir. Birey şirketleşmiştir. Atık hizmet bedava değildir; kibarlık da öyle…

Bu trend devam ettikçe, çalışan ve müşterinin birbirlerinde yabancılaşması artacak, sorunların çözümün merkezine “kaç para” oturacaktır. Acı gerçek budur.

Öznel çözümler bu sürecin etkilerini törpüleyebilir

Öncelikle tepe yöneticiler bu süreci kabullenmeli, etkilerini azaltacak yönetim ve iletişim yapılanması oluşturmalıdırlar.

  1. Öncelik çalışandadır. Model netleşmiştir: çalışanlara öncelik verin ki, onlar da yöneticilerin, web sayfalarındaki kurumsal başlık altında (olmayan perakendeci yok) şirketlerine yakıştırdıkları güzellikleri müşterilere yansıtsınlar. Tabii ki, yabani otların yeşermesine izin vermemek koşuluyla.
  2. İç iletişim kanalları oluşturmalı ve işletilmelidir. Yeni nesil görüşlerini yönetime yansıttığı ve yönetimin bu görüşlere değer verdiği oranda müşterilerle ilişkilerinde daha anlayışlı olacaklardır. Daha da önemlisi, onların tespitleri ve önerileri dikkate alındığı oranda, yöneticilerin varsayımları ile çelişse de, gelecekteki müşterilerin beklentilerini yansıttığı dikkate alınmalıdır.
  3. Çalışanlara endüstri standartların dışında ücret beklemiyorlar; diğer taraftan da bedeli ödenmeyen fazla mesai önermesini, angaryayı kabullenmeleri de beklenmemelidir. İş yerinde geçirdikleri zamanın parasal karşılığını beklemektedirler. Öğrenmeye açtırlar. Öğrenmeyi önemsiyorlar, katkılarının anlam ifade etmesinden mutlu oluyorlar, üstelik de yetkilendirildikleri zaman işyerine bağlanıyorlar. Yöneticiler ücretin tek başına motivasyon olmadığının farkında olmalılardır.
  4. Karar yetkisi aşağı indirilmelidir. Müşteriler sorunlarının ipe un serilmeden karşılarına çıkan çalışanın samimi olarak adil çözümler üretme gayreti içinde olduğunu gördüğü oranda markaya olan sadakatleri artacaktır. Çalışanlarda şirket için bir değer olduklarını hissettikleri oranda hem daha kalıcı olacaklar hem de davranışlarında daha ölçülü olacaklardır. Karar hakları aşağıya indirildiği oranda, tepe yöneticilerin zamanı boşa çıkacak ve stratejik kararlara odaklanmaları için zamanları olacaktır.
  5. Hızlı işgücü trafiği eğitim maliyetini artıracaktır. Her giden ve gelen cebinde öğrendikleri ve tecrübesi ile gitmekte ve gelmektedir. Kişileri ne kadar iyi eğitirseniz, o kadar hızlı kaçacaklardır. İyi eğitimin bedelidir bu. Yeni gelenleri de mevcut hizmet standardı ile aynı sayfaya getirmenin maliyetini düşürmek yöneticilerin omuzlarındadır; ne kadar az dolaşım, o kadar düşük gider…

Son söz: Perakende yöneticilerinin bir kez yazılan, kendileri dahil çalışanların bir cümlesini bile hatırlamadığı, müşterilerin ise gülerek geçtikleri, web sayfalarına döşedikleri kurumsal sayfalardaki güzel cümleleri, tekrar tekrar okumalılar, sonra gerçeklerle (iç ve dış kaynaklı şikâyet portalları) karşılaştırmalıdırlar. Ya kurumsal sayfasındaki güzellikleri(!) silmeliler ya da yazılanları hayata geçirecek tedbirleri almalıdırlar. İmparator, çıplak olduğunun farkında olmalıdır.

Cehenneme giden yolların böbürlenme taşları ile döşendiği unutulmamalıdır…


[i] https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[ii] Memnun kalmayan müşteri kötü tecrübesini 9-15 kişiye yansımaktadır. https://reputationrefinery.com/96-of-unhappy-customers-wont-complain-to-you-but-will-tell-15-friends-infographic

[iii] Branko Milanovic, Capitalism, Alone, The Future of the System That Rules the World (Tek başına kalmış kapitalizm, Dünyayı hükmü altına almış sistemin geleceği), 2019, The Belknap Press of Harvard University Press, London

Devamını Oku

Yılmaz Attila

Covid-19 yeni normalin katalizörüdür, nedeni değil

Yılmaz Attila

I

Covid-19 uzak yakın geçmişteki büyük salgınlara göre daha az can almasına rağmen (şimdilik) tıbbın ölüm düşüncesinden uzaklaştırdığı günümüz insanı netleşmeyen gelecek için panik ataklar yaşıyor. Oysa insanoğlu/kızı yer küredeki yolculuğunda salgın hastalıklarla kol kola yürüyüp geliyor.

Justinyen Vebası 541’de Bizans İmparatorluğu’nun, 1347’de Kara Ölüm[1] Dünya nüfusunun neredeyse üçte birini yok etti; Justinyen vebası 30-40, Kara Ölüm 75-200 milyona yakın can aldı. İspanyol Gribi I. Dünya savaşı sırasında 20-50 milyon insanı toprak altına gönderdi.

Salgın hastalıklar tarım toplumuna geçen homo sapiens’in yaşamının bir parçası olageldi. Kent nüfuslarının artması, uzak ülkeler arasında kara ve deniz ticaretinin gelişmesi hastalıkları Dünya sathına yaydı.

Justinyen salgınına Çin ve Kuzey Hindistan’dan yapılan deniz ve kara ticareti neden olmuştu. İspanyol gribini Amerika kıtasına deniz trafiği taşıdı. Günümüzde ise hava ulaşımı Covid-19’u jet hızı ile bütün kıtalara taşıdı. Amerika’nın doğusunu, batısını, Kuzey İtalya’yı aktarma merkezi yapan virüs yöneticilerin savsaklaması nedeniyle en ücra köylere kadar yayıldı.

The Guardian,15 Nisan’da: “Çin 1 hafta önce tedbir alsaydı, virüsün etkisini %66 kıracaktı. Eğer 3 hafta önce davransaydı, etki %95 az olacaktı. Çin 3 hafta daha geç harekete geçse idi, virüsün etkisi 18 kat daha fazla olacaktı” yorumunu yapıyordu[2].

Uzun lafın kısası, ulaşım ve ticaret hatları virüsü sıçrattı, kozu takip eden geciken önlemler de yaygınlaştırdı.

Nitekim Çin’inin “merak edilecek bir durum yok” açıklamalarını yaptığı ilk günlerde söylenenlere inanmayan Tayvan yöneticileri erken harekete geçerek virüsü kontrol altına almayı başardılar. Aynı şekilde erken harekete geçen Güney Kore virüsün ateşini çabuk düşürdü.

Hastalık belirtileri ortaya çıkıncaya kadar 5 gün boyunca kişi etrafına virüsü bulaştırmaktadır (bulaştırma sayısı (RO[3]) COvid-19 için 2.6 kişi olarak hesaplanmaktadır). Üstelik bazı taşıyıcılar hastalanmadıkları veya hastalığı fark etmeden geçirdikleri için süper bulaştırıcı olarak ortalıkta dolaşmaktadırlar. Özellikle taze hava sirkülasyonunu az olduğu kapalı ortamlarda virüs çok daha fazla kişiye bulaşmaktadır[4].

Şüphelilerin erken tespiti (tesadüfi test) hastalananların ve ölümlerin sayısının aşağı çekti. Güney Kore 3T yöntemi “Test-Takip-Tecrit”[5] ile 10 dakikada sonuç veren yüzden fazla drive-through[6] istasyonları ve yürüme parkurlarındaki test merkezlerinde günde 12-20 bin gibi düşük test sayısı ile virüsü emniyet eşiğinin altına indirdi. Pozitif çıkanlar 24 saat içinde bilgilendirildi, temas ettikleri kişiler saptandı ve tecrit edildi.

Karantina, nüfus yoğunluğu yüksek olan New York, Londra, Moskova, İstanbul gibi kentlerde bile işe yaramış, virüsün hızını kesmiştir. Bu ümit verici gelişmeden hareketle siyasiler karantina tedbirlerini gevşetmeye başladılar. Artçı dalgalarının[7] gelmekte olduğu bugünlerde yöneticilerin karantina tedbirlerini kaldırarak ekonomiye yol verme telaşını anlamak mümkündür. Ancak hijyen şartlarına dikkat etmenin ve sosyal mesafeyi korumanın hayati önemde olduğu unutulmamalıdır.

Ev hapsinden kurtulan insanların iyimserlik havuzuna dalmadan önce virüsün geometrisini bilmeleri gerekiyor. Her çıkışın bir inişi olduğu hatırdan çıkmamalıdır. Virüs pik yapıncaya kadar öldürdüğü insan sayısına yakın, hatta daha fazla insanı art arda gelen dalgaların sönümlendiği noktaya kadar can almaya devam edecektir.[8] Eğer tedbirli davranılmaz, sosyal mesafe korunmaz, hijyen şartlarına uyulmaz ise vaka sayısı artacak, tersi durumda azalacaktır.

Virüsün yayılma hızını ülkelerin gelişmişlik düzeyi değil, insanların ve yöneticilerinin gelişmişlik düzeyi belirliyor. Gerisi laf-ı güzaftır…

II

“Bu krizde, hiçbir şey bilmediğimizi çok iyi bilerek hareket etmeliyiz”, Jürgen Habermas

Krizlerin travmatik etkisi belirsizlik alanının genişliği ve derinliği ile doğru orantılıdır. Bildiklerimiz, bilebileceklerimiz ve bilemeyeceklerimiz kriz sırasında yanıtlamamız gereken sorulardır. Belirsizliği virüs özelinde basitleştirirsek:

  • Bildiklerimiz[9]: Ateşimizin yüksek olup olmadığını, öksürüp öksürmediğimizi biliriz.
  • Bilebileceklerimiz[10]: Test yapılırsa semptomların nedenini bilebiliriz.
  • Bilemeyeceklerimiz[11]: Bağışıklık sistemimizin ne kadar kuvvetli olduğunu, hastalığı atlatıp atlatmayacağımızı, atlatırsak tekrar hastalanıp hastalanmayacağımızı bilemeyiz. Yaşarsak öğreneceğiz…

Bilemeyeceklerimiz ne kadar fazla olursa, krizlerin yarattığı endişe ve korku o derece büyük olmaktadır. Bu kapsamda Covid-19 salgınının ne zaman sona ereceği, yaşamın alıştığımız normale dönüp dönemeyeceği, dönerse ne zaman döneceği ne ölçüde döneceği aydınlatılması gereken tortu belirsizlik olarak önümüzde duruyor.

Bu heyula ekonomik, siyasi ve sosyal belirsizlik ortamında öngörüde bulunmak hem aşılması gereken kolay bir hendek hem de zor bir tepedir. Kolaydır, yanılmış olmanın kabul edilebilir açıklaması her zaman vardır. Zordur, öngörülerinizin doğruluk oranını yükseltmek için içine dalmanız gereken tortu belirsiz alanı geniş ve derindir. Bu nedenle detaylarda kaybolmadan belirginleşen ipuçlarını takip etmek doğru olacaktır.

İspanyol gribinden sonra nasıl insanlar restoranları, kafeleri, eğlence yerlerini, turistik alanları doldurdularsa Covid-19’dan sonra da dolduracaklardır. Ancak yanıt arayan soru şudur: “Ne zaman ve ne oranda?”

Yaşadığımız krizin öncekilerden farkı ulaşım, turizm, yemek eğlence vb. birçok iş alanında işlerin tamamen durması oldu. Şirketler iflas listelerine yazılmak için sıralandılar. Kitlesel işten çıkarmalar art arda geliyor. İşsiz kaldığını beyan edenlerin sayısı Amerika’da 30 milyonu aştı. Türkiye’de işten çıkarmaların boyutu işten çıkarma yasağı bittikten sonra belli olacak. Günlük gelirle yaşayan işsizlerin geleceği ise belirsizliğini koruyor.

Yaşam normale döndüğünde işten çıkarılanların işe tekrar alacakları söyleniyor. Ancak, CNN anchormanlerinden Fareed Zakaria, evden çalışma imkânı olan bilgi işçilerinin işlerini koruyacaklarını, dijitalleşmemiş işlerde çalışanların yeni normalde iş bulmakta zorlanacaklarını vurguluyordu.[12] Bir kısım işini kaybedenlerin işlerine döneceklerini bilebiliyoruz, ancak oranının ne olacağını bilemiyoruz (tortu belirsizlik).

***

Covid-19 salgın öncesi yeşermeye başlamış yeni normal tohumlarının yeşermesinin ve sürgünlerinin serpilmesinin katalizörü oldu.

Salgının toz bulutu kalkmamış olmasına rağmen netleşmeye başlayan bazı görüntülere dikkat çekmek istiyorum:

  • Sosyal atomizasyon kalıcı olacaktır; sosyalleşme alışkanlıkları (ev dışı yemek, eğlence, vb.) kısmen ve zamana yayılarak eskiye dönecektir. Ancak sanal sosyalleşme hepsinden ince veya kalın kıymıklar koparacaktır. İnsanlar mecbur olmadıkları sürece toplu taşımacılığı tercih etmeyeceklerdir. Hava ulaşımı da bu süreçten payını alacaktır.
  • Akıllı robotların mavi yakalıları ikame hızı artacaktır.
  • Yapay zekâ algoritmaları karar süreçlerinde beyaz yakalılar da ihtiyaç fazlası listesine eklenmesine neden olacaktır.
  • Teknoloji şirketleri, dijitalleşmiş lojistik şirketleri krallıklarını pekiştireceklerdir.
  • Kurumlar sürdürülebilirlik politikalarını gözden geçireceklerdir: esneklik kazanmak, değişimlere ayak uydurmak (resilience) yönetim kurulları gündemlerinde ilk sıralara tırmanacaktır.
    • Son satıra katkısı dolaylı olan işler ve kadrolar seyreltilecektir (“şunu da araştıralım, bunu da inceleyelim” popülaritesini kaybedecektir.)
    • Zaman yönetimi yenilenecektir: daha az toplantı, daha az iş seyahati, daha az kâğıt tüketimi, daha çok sanal değerlendirme gündeme gelecektir.
    • Mümkün iş kategorilerinin dijitalleşmesi hızlanacaktır. Dijital yerlilerin[13] iş dünyasında önemi artacaktır.
    • Değişen koşullara uyum sağlayabilecek yetenek zengini adaylar işe alınacaklar listelerinde ilk sıralara yerleşeceklerdir.
    • Virüs vb. nedenlerle ofise veya vardiyasına uzun süre gelmediğinde çarkların durmasına neden olacak kritik çalışanların back-up’larını yetiştirmek ve/veya transfer etmek insan kaynaklarının gündemini daha çok işgal edecektir.
    • Bilgisayar kullanımında yetkinleşemeyen her kademedeki digital göçmen[14] yöneticiler konumlarını korumakta zorlanacaklardır.
    • Salgın hastalıkların nasıl göğüsleneceğine “Kriz Yönetim Kitapçıkları”nda daha çok paragraf ayrılacaktır.
  • Tüketim alışkanlıkları yeni içerik kazanacaktır:
    • Eve yönelik tüketim ürünlerine talep artarken ev dışı ürün talebinin normalleşmesi zamana yayılacaktır.
    • Savurganlık ayıplar listesine girecek, tutumluluk kalıcı norm olacaktır. Tüketiciler indirim tekliflerine daha duyarlı olacaklardır. Her krizde olduğu gibi indirim şirketleri müşteri listelerine her gelir grubundan yeni isimler ekleyeceklerdir.
    • Sosyal mesafeyi koruma kaygısı ve/veya mecburiyeti nedeniyle kazanılan satın alma alışkanlıkları yaygınlaşacaktır.
      • On-line siparişler derinlik ve genişlik kazanacaktır. Şirketler omnichannel[15] pazarlama yöntemlerini öğrenmek zorunda kalırlarken, kesintisiz müşteri memnuniyetini sağlamak güçleşecektir.
      • Tıkla ve Taşı (Click and Collect)[16], eve on-line siparişler yaygınlaşacaktır.
    • Müşteri sadakati eriyecek, ziyaret edilen mağaza (sanal ve fiziki) sayısı artacaktır.
  • Sosyal medyanın dişlerini perakendeciler enselerinde hissedeceklerdir.

Virüs günlerinde yapılan yanlışlar öfke kabarması yaşayan tüketicilerin dikkatini daha çok çekecektir. Hijyen koşullarını gevşetenler, aksatanlar, kulaklarını tüketicilerin eleştirilerine kapatanlar kendilerini bir gecede sosyal medyanın değirmenlerinde ufalanırken bulacaklardır. Tahribatın kalıcı olması büyük olasılıktır.

III

“Savaş devleti ve devlet savaşı yarattı”[17], Charles Tilly

Sağlık, gıda, dayanıklı temel tüketim malları gibi alanlarda devletlerin kendi göbeklerini keseceği dönem başlıyor (Önce Amerika, önce İngiltere, önce Türkiye, önce…). Siyasiler ithalatı zorlaştırıp milli ekonomiyi büyüteceklerini söylüyorlar. Yerli Malı Haftaları bizleri bekliyor.

Bu, aşılması zor hendek ev tepelerle dolu, sancılı bir yolculuk olacaktır. Geçmişin politikaları, tecrübeleri, yöntemleri ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri göğüsleyemeye yetmeyecektir. Yeni liderlere ihtiyaç her gün daha da yakıcı hale gelmektedir. Sancılı bir gelecek yaşamamak için yaşamın her alanında yetkin, cesur, şeffaf, radarı dünyayı her gün birinci elden tarayan yeni liderlere yer açılması kaçınılmaz olmuştur.

Zoru yeninin yöntemleri aşacaktır, vidaları sıkmaktan başka çözüm üretemeyen eskinin değil. Kimsenin şüphesi olmasın.

“Dün dünde kaldı cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım”, Hz. Mevlana


[1] Veba salgını. Doğu ve Orta Asya’dan İpek yolu ile Kırıma oradan da Avrupa, Anadolu ve Kuzey Afrika’ya yayıldı.

[2] Coronavirus: 100 days that changed the World (part 1). The Guardian, 15 Nisan 2020

[3] RO: Reproduction number. Virüsün çoğalma sayısı. RO birden küçük veya bire eşit ise salgın sönümlenmekte, birden yüksek ise hastalanmalar ve ölümler üssel olarak artmaktadır.

[4] Güney Kore’deki ikinci dalgaya gece kulüplerini art arda gezen bir süper bulaştırıcı neden oldu.

[5] “test-trace-contain”. https://www.theguardian.com/world/2020/apr/23/test-trace-contain-how-south-korea-flattened-its-coronavirus-curve

[6] https://www.youtube.com/watch?v=ZKds6_dMS74

[7] Ne yazık ki, G. Kore şu günlerde ikinci dalgayı sönümlemekle uğraşıyor, belli semtlerde açılan restoranlar, eğlence yerleri tekrar kapatılıyor.

[8] Artış üssel olmakla beraber, basitleştirmek adına pike çıkarken oluşan eğrinin alanı kadar inerken de benzer alan oluşacaktır. Sönümlenme zamanı kısalırsa ölümler azalacak, tersine artacaktır.

[9] Bildiklerimiz genellikle kendimize aittir.

[10] Araştırırsak bilebileceklerimiz kısmen kendimize çoğunlukla dış etkenlere aittir.

[11] Bildiklerimizden, bilebileceklerimizden arta kalan tortu belirsizlik.

[12] https://www.ted.com/talks/fareed_zakaria_how_the_coronavirus_pandemic_is_changing_the_world?utm_campaign=daily&utm_content=image__2020-04-10&utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily#t-4726

[13] Digital natives. Bilgisayar ellerinde doğanlar.

[14] Digital immigrants. Bilgisayarla ilerleyen yaşlarda tanışanlar.

[15] Fiziki mağaza ile sanal mağazanın bütünlüğünü sağlayarak hizmeti kesintisiz yapmayı hedefleyen pazarlama

[16] On-line veya mobil sipariş verip ürünleri mağazada zaman kaybetmeden eve taşımak

[17] War made the state and the states made war

Devamını Oku

Yılmaz Attila

POPÜLER