Mehmet Soyarıcı
Iskalanan “P”…
Hiç şüphe yok ki pazarlamanın en önemli unsurlarından birisi “fiyat”dır. Fiyat, mal veya hizmet alımında ödenen para miktarı olarak tarif edilebilir; satan ve alan arasında değere ilişkin bir nevi mutabakattır. Perakende de ise satışa hazır, raftaki (teşhirdeki) ürünlerin parasal karşılığıdır…
Makro bakış açısı ile fiyatın oluşması için mal ve/veya hizmetin el değiştirmesi gereklidir. Satıcı tarafından tespit edilen değer ve buna bağlı olarak ‘fiyat’ yüksek olabilir ama o fiyattan satış yoksa, ürünün fiyatı “o” (belirlenen) rakam değildir! Üreticiler piyasaya sundukları tüm ürünler için bu gerçeklik çerçevesinde fiyat belirlemeye çalışırlar. Anons edilen ilk fiyat (genelde lansman fiyatı olarak anılır) çoğu zaman sabit kalmaz; gelişen ve değişen şartlara (satış, talep, memnuniyet,vb) göre ayarlar verilir ki satış ve üretim arasında dengeye ulaşılsın. Ekonomideki karşılığı ile; “Arz ve Talep Dengesi” …
Perakendede ise iş biraz daha kolay gibi gözükür, ama gerçekten öyle midir?..
Üreticiler (veya dağıtıcılar) tarafından belirlenen fiyat ve çalışma şartları (kondüsyonlar) baz alınarak fiyat tespiti yoluna gidilir: maliyet artı “+” (cost plus), üretici tavsiye perakende fiyatı (manufacturer suggested retail price, kısaca MSRP), rekabetçi fiyatlandırma, rekabet altı/üstü fiyatlandırma (price below/above competition), psikolojik fiyatlandırma, indirim (promosyon) fiyatlandırması, vb… Bu yöntemlerden hangisi ya da hangilerinin seçileceği hususu; marka imajı (algısı), hizmet seviyesi, satış noktasının yeri (lokasyon) ve büyüklüğü, müşteri profili ve pazar dinamikleri gibi parametrelerle yakından ilgilidir.
Markalaşma süreci kabaca dört önemli aşamada ele alınabilir; farkındalık yaratma, kabul görme, tercih edilme ve sadakat yaratma… Mesela; farkındalık yaratma çabası ile uygulanan agresif fiyatlandırma, sadakat yaratma aşamasına gelmiş markalar için uygun olmayacaktır. O nedenle fiyatlandırma politikalarının belirlenmesinde markanızın hangi aşamada olduğunu da dikkate alarak hareket etmeniz gerekir.Diğer önemli bir parametre ise hizmet seviyesidir. Hizmet seviyesinin yüksek olduğu kategorilerde, reyonlarda veya mağazalarda düşük fiyatlandırma firmaya zarar verecektir. Dahası bu nedenle oluşan yoğunluk hizmet kalitesini de etkileyecek, büyük bir ihtimalle aşağı çekecektir. Satış noktasının lokasyonu ise dikkate alınması gereken ayrı bir parametredir. Çoğunlukla cadde mağazası supermarketler ile genelde AVM’lerde bulunan hipermarket formatındaki perakendecilerin fiyatlandırma politikaları; hem gelen müşteri profili ve alışkanlıkları, hem de maliyetleri açısından farklı olacaktır. Hatta ulaşım, müşteri ziyaret sıklığı ve sepet ortalamaları fiyat politikası tespit edilirken asla ihmal edilmemelidir. Potansiyel müşterilerin gelir seviyesini ve tüketim alışkanlıklarını dikkate alarak oluşturulmuş bir portföyde, eğer doğru fiyat bandındaki ürünler raflarda ise pearkendeci açısından ucuzluk, ekonomiklik algısı da daha yüksek marjlar ile sağlanabilir.
Rekabet ise fiyat politikalarını etkileyen son derece önemli bir unsurdur. Rekabet fiyatlandırmasının ilk adımı; kiminle (rakip), ne ölçüde (hangi ürün gruplarında, yüzde kaç fark ile) rekabet edileceğinin belirlenmesi olmalıdır. Sonra, gerçekleşen uygulamaların ‘fayda’larının analizine geçilmelidir. Rekabet adına sorgulanması gereken birincil fayda; fiyat değişimlerine (indirim) karşılık, ne denli satış artışı sağlandığının hesaplanmasıdır. Korelasyon analizi (fiyat ve satış arasında) bu iş için en uygun yöntemdir. Rekabete, fiyat değişikliklerine karşılık satışlarındaki artışı (veya azalışı) değerlendirerek yön vermek daha anlamlı olacaktır. İkincil faydalar ise farkındalık veya sadakat yaratma, trafik oluşturma gibi pazarlama yatırımlarıdır. Sadece bunları (ikincil faydaları) düşünerek de rekabet edilebilir ama bunların muhakkak bir sonu olmalıdır. Aksi takdirde uygulamaların sürekliliği, marka algısını olumsuz etkiler ve zarar verir.
Fiyatlandırmaya ilişkin diğer önemli bir husus da kategori bazında belirlenmiş kar marjlarının, söz konusu kategorideki tüm ürünlere (promosyon dönemi hariç) aynı şekilde uygulanmasıdır. Bu konudaki hassasiyet perakendecinin ticari etiğinin göstergesidir. Perakenceci, herhangi bir ürünü listeleyerek rafına koymuş ise, üreticinin o ürün için planladığı “konumlandırmaya” (positioning) saygı duymalı ve raf fiyatını kategori karlılığı çerçevesinde yapmalıdır. Bunun altında veya üstünde marj belirlemek, bazı ürünler lehinde veya aleyhinde satışı manipüle etmeye çalışmak anlamına gelecektir.
Perakendeci açısından şirket geneli veya her bir satış noktasının “başabaş analizi” de fiyatlandırma sürecini etkileyen önemli bir husustur. Bu analiz ile birlikte ortaya konulan karlılık hedefinin yakalanması için, önce kategoriler bazında satış kompozisyonuna bakılmalıdır. Rekabete göre kategoriler bazında belirlenen (hedefi tutan) kar marjlarına, kategorilerin fiyat hassasiyeti dikkate alınarak yapılan ince ayarların; ilave satış, rekabet avantajı ve daha yüksek kar getirebileceği unutulmamalıdır. Fiyat hassasiyeti ve dolayısıyla rekabeti yüksek olan bazı ürünler için neredeyse karsızlıktan şikayet etmeyen perakendeci yoktur. Ama bu noktada, bu ürün veya ürün grubu için ‘katlanılan maliyet’in ne olduğu önemlidir! Stok yükün yoksa, lojistiği sana ait değilse (üretici satış noktasına teslimat yapıyor), ürünün rafa konulması ve düzenlenmesi tedarikçi tarafından (merchandising ekibi) yapılıyorsa yani kısacası ürünün ‘tedarikten satışa dönüşüm’ sürecinde katlandığın maliyetler (genele göre) daha düşük ise neden daha rekabetçi fiyatlar ile avantaj sağlamayasın… Diğer yandan da alımı meşakkatli, saklaması zor, sezonluk alıp stok yükünü taşıdığın, soğutarak muhafaza ettiğin ve servis vererek satışa sunduğun ürünleri de doğru marjlar ile satmalısın ki zarar etmeyesin.
Fiyatlandırma perakendeci açısından da son derece önemli ve stratejik bir unsurdur. Tek bir (fiyatlandırma) yöntemini seçerek ilerlemek, bütün iş modelini onun üzerine inşa etmekle mümkün olur. Aksi takdirde eş zamanlı olarak birden çok yöntemi kullanmak gerekecektir. Her yeni iş modeli için tanımlanmış vizyon, belirlenmiş hedefler ancak ve ancak doğru fiyatlandırma ile anlam kazanır, erişilebilir olur.
Geçenlerde sektörün önde gelen temsilcilerinden birisi olan BİM’e, yönetiminde bulunduğum tekstil üreticisi bir firma adına, gündemde olan “bez” market çantası, masa örtüsü, minder, vb bazı ürünleri pazarlamaya gittim. Özlemişim; ürün tanıtmayı, üretimi anlatmayı, müzakere/pazarlık etmeyi… Masanın her iki tarafında (hem satınalmacı hem de satıcı/pazarlamacı) yıllarca çalışmış birisi olarak her görüşme, benim için çoğu zaman çok özel fikirlerin, aydınlanmaların olduğunu buluşmalar olmuştur. Hele ki bu buluşmalar, BİM gibi ‘ne istediği’ni, daha doğrusu müşterisinin ‘ne istediği’ni bilen ve sorumlu olduğu kategoriye hakim olan satınalma yöneticileri olunca…
Malum, “gıdacı” olarak anılan marketlerde “gıda dışı” (non food) gruplara hep üvey evlat muamelesi çekilir ve çoğunlukla diğer kategorilerde uzman olan bir arkadaşa ilave sorumluluk olarak verilir. Açıkçası uzmanlık da aranmaz. Yıllarca bunun ne kadar yanlış bir yaklaşım olduğunu anlatmaya çalıştım. Marketlerin bu kategorileri doğru yönettiklerinde; karlılıklarını ve sepet ortalamalarını arttırdıklarını, sadakat yarattıklarını ifade etmeye çalıştım.
Gıda dışı kategorilerin, ihtiyaçlar hiyerarşisi anlamında gıdalardan hatta kişisel bakım gruplarından sonra geldiği söylemek izahtan varestedir. Bu gruplarda müşteriyi ‘alım’a ikna etmek, perakendeci açısından da önemli bir sınavdır. Bazı perakendeciler bu sınavı, bu kategorilerdeki ürünleri “konsinye” (yani stok sorumluluğunun tedarikçinin üstünde olduğu çalışma şekli) almak suretiyle aşmaya çalışırlar. Ama bu yaklaşım da bir süre sonra söz konusu ürünlerinin, o perakendeciler (daha doğrusu müşterileri) için uygun olup olmadığına bakılmadığı, konsinye çalışma şeklini kabul eden her üreticinin tüm ürünlerinin rafa konulduğu ‘çöplüğe’ dönüşür. İşin sonu; verimsiz kullanılan alanlar, kafa karıştıran raflar, atıl stoklar sebebi ile kaderine terkedilmiş iş birliğine varır ki çoğunlukla hüsrandır.
BİM’in bu kategorilerdeki başarısı, tam da yukarıda ifade ettiğim sınavı ne denli doğru verdiğinin göstergesidir. BİM’de büyük ya da küçük ucuz ya da pahalı her ürün; ham maddesinden, üretim süreçlerine, üretim yerinden, nakliyesine ve ambalajına kadar son derece ciddi sorgulanmaktadır. Öyle bir sistem ve anlayış ki eksikler kaçmaz, gereksiz (müşterinin fiyatlamadığı) fazlalıklar da istenmez. Ne istediklerini çok iyi bilen, ince eleyip sık dokuyan kategori/satınalma yöneticileri hiç kuşkusuz bunda en büyük paya sahiptir.
Peki bu noktaya nasıl gelinir?
Tabii ki ‘daha fazla vade, daha fazla iskonto, daha fazla promosyon, daha fazla…’lar ile değil…
Anlayış farkı ile…
Sonu gelmeyen “daha”lar, kısır pazarlılara dönüştüğünde yapılan işin, üzerinde konuşulan ürünün motivasyonu kaybolur. Ne istediğini bilme (müşterisini tanıma, taleplerini doğru öngörme) motivasyonu doğru ürünü seçtirir ve doğru fiyata götürür. Satınalma yöneticilerinin iyi müzakereci, iyi pazarlıkçı olması kategoriyi doğru yönetilebilecekleri anlamına gelmez; uzmanlık şarttır.
‘Shop in shop’ yani; “mağaza içinde mağaza”…
‘Concession’ yani mağaza içi “imtiyazlı” alanlar…
‘Outsource’; dış kaynak kullanımı…
Tüm bunlar, perakende sektörünün; artan müşteri taleplerine cevap vermek, ciroyu (toplam ve ortalama sepet) arttırmak ve verimliliği yakalamak için başvurduğu çözümlerden bazıları… Hemen hemen aynı yaklaşım; eksik olan veya odaktaki işin (core business), kategorilerin veya ürün ve hizmet gruplarının dışındaki işleri, dışardan temin etmek.
Stratejik açıdan doğru temellere oturduğunda ve doğru kurgulandığında; son derece faydalı bir yaklaşım olarak yıllardır uygulanmakta olan bu model (dış kaynak kullanımı), perakende açısından da son derece önemli bir yönetim/planlama şeklidir. Perakende dışındaki sektörlerde firmalar “core business” dedikleri işlerin dışında hemen hemen her şeyi “outsource” edebilmektedirler. Önce güvenlik ve temizlikle başlayan bu anlayış depodan, nakliyeye bir çok bölüme sıçradı ve başarı ile işlere entegre oldu.
İşletme sermayesini aşağı çeken, şirketin iş gücü yükünü azaltan ve rekabetçi avantajına katkı sağlayan bu yöntem; sektörde öyle bir noktaya taşındı ki, bırakın bu faydalarını markalara zarar vermeye başladı…
Bir düşünün; sunduğunuz hangi hizmetleri veya reyonlarınızı, ürün gruplarınızı dışarıya verebilirsiniz…
Güvenlik mi, temizlik mi, ayakkabı reyonu mu, kırtasiye mi, şarküteri mi,…
Geriye ne kaldı?
Ne ile sadakat yaratacaksınız…
Diyelim ki verdiniz; iş bitti mi?
Kasa kimde?
Kalite ve fiyat seviyesi markanıza paralel mi?
Mağaza geneline adaptasyon…
Personel açısından; tavır, kılık&kıyafet, servis şekli…
Promosyonlara uyum; insert ve benzeri aktivitelere katkı, uygulamada aynı heyecanı hissetme…
Kısacası; bu reyonların işletilmesi veya hizmetlerin yerine getirilmesi, sizin bütünleşik marka değeriniz ile paralel mi?
Doğru uygulamaya önce odak işinizi tanımlamakla başlamalısınız.
Müşterileriniz sizi ne için tercih ediyor, hangi reyonlarınız veya hizmetleriniz ön planda? Tercih sebebi reyon veya hizmetlerin fiyat seviyesi rakiplerinize göre nerede? İkincisi; bunları bütünleyen reyon ve hizmetler neler? Bunların odak işe katkısı nedir? Üç; müşteri sadakatini ne ile yaratıyorsunuz veya yaratmayı planlıyorsunuz? Bütün bu sorular ve cevapları stratejik olarak “outsource” işini nasıl ele almanız gerektiğine ışık tutacaktır.
2017 yılı Aralık ayının başında son derece önemli olduğunu düşündüğüm bir etkinliğe katıldım: “Düşünceden Uygulamaya Yalın Dönüşüm”… Katılım yoğundu; birçok farklı sektörlerden başarılı Yalın Yönetim örnekleri paylaşıldı, uygulamalı çalışmalar yapıldı, eğitimler verildi… Paylaşılan örnek uygulamalar arasında perakende sektöründen maalesef tek bir firma dahi yoktu. Merak ettim bazı katılımcılara, konuşmacılara sordum; “Perakende sektöründe bildiğiniz örnek var mı?” diye… Maalesef aldığım cevap hep aynı oldu…
Herkesin malumu, iş hayatında ‘verimlilik’ arayışı her geçen gün daha fazla önem arz etmektedir. Yaptığınız iş ne olursa olsun; rekabet artmakta, kazançlar düşmektedir. Son derece çarpıcı, farklı ürünler veya iş modelleri dahi bu durumdan nasibini almaktadır.
Hal böyle iken, düşünmeden edemedim; perakende sektörü sorunlarının çözümünü nerelerde arıyor…
Bilindiği üzere 2017 yılı perakende açısından oldukça hareketli geçti. Hem ülkemiz, hem de tüm dünya genelinde kapanan perakende işletmeleri (mağazalar), finansal darboğaza girmiş firmalar, ülke ekonomilerini olumsuz yönde etkiledi. Her ne kadar tüketici güven endeksinde çok dramatik düşüşler görülmese de bir şeylerin doğru gitmediği ortada, yaprak dökümü devam ediyor! Buna rağmen perakende sektörünün; sorunlarına çözüm arayışında, hala klasik yaklaşımlara bel bağladığını düşünüyorum. Değişen tüketici ihtiyaç ve davranışları, gelişen teknoloji ve altyapı imkânlarına rağmen tedarikçiden daha fazla indirim almak, daha ucuza satmak, katkısına bakılmaksızın personelden tasarruf etmekle, zor günlerden çıkılacağı, sorunların aşılacağı düşüncesi hâkim…
Aynı şeyleri tekrar ederek farklı sonuçlar beklemek ne kadar anlamlı mı? Perakende sektörünün verimsizlik sorunu Yalın Yönetim felsefesi içinde ele alınamaz mı?
‘Yalın Düşünce’nin kökleri; daha fazla insan için daha iyi ve herkesin ulaşabileceği (uygun fiyatlı) güvenilir otomobiller sunarak, topluma katkıda bulunacak kalıcı bir organizasyon yaratmak amacıyla yola çıkan Japon Toyota Motor Corporation’a dayanmaktadır. Bu felsefe ile daha büyük bir kitle hedeflenmiş, daha uygun fiyatlı ve güvenilir otomobiller üretilmiştir. Bildiğiniz gibi (perakendede) yapılan işin aslı, “al-sat” gibi son derece basit bir sürece dayanmaktadır. Ama bu operasyonel süreçleri gereksiz işler ile daha da karmaşık hale getirmek her nedense marifetten sayılmaktadır. Mağaza yerleşiminden, ürün çeşidine, fiyatlandırmadan, promosyonlara varıncaya dek birçok konuda, temel amaç ve faaliyetten uzak yönetim anlayışının değişmesi, verimlilik açısından elzemdir. Yalın Yönetimin felsefi dayanağı, tam da budur.
Öte taraftan işin bu basitliği, zaman zaman cüretkârlığa sebep olmakta; mağaza sayısının artması, çeşitlilik ve büyüyen organizasyon ile sistemsizlik, verimsizliği getirmektedir. Yani ne “o”, ne de “öteki”; ne karmaşıklaştırmak ne de hafife almak doğru değildir.
Esas olan sistemli bir ‘yalın’lıktır.
Hırsı aklının önüne geçmiş, yer kapma bahanesi ile kontrolsüz büyüme hastalığına yakalanmış, EBITDA (amortisman eklenmiş vergi ve faiz öncesi kar) saplantılı perakende yönetimi anlayışı ne mutlu ki iflas etmiştir. Umarım bu tür anlayışlar yerini akla, mantığa ve bilime dayalı yalın yönetim anlayışlarına bırakır. Aksi takdirde yeni yılda dökülen yapraklardan ziyade çürüyen ağaçları konuşuyor olacağız…
Sağlıklı, huzurlu ve bol kazançlı yıllar dilerim.
Saygılarımla,
