Mehmet Soyarıcı
Yine mi yeni ürün…
Üreticiler için her yeni ürün, yeni bir heyecan ve geleceğe dair yeni umutlar anlamına gelir. Her şey, “fikir” (idea) ile başlar! Fikir aşamasındaki her bir “yeni ürün”, konunun taraflarının (satış, pazarlama, planlama ve üretim) bir araya gelmesi ile tartışılmaya, oluşmaya başlar. “Idea screening” denilen bu süreç; yeni fikrin (ürünün) her açıdan (pazar, müşteri, hammadde, teknoloji, fiyat, vb) ele alınarak filtrelendiği bir dizi değerlendirmelerden oluşur. Acımasız eleştiriler ile şeytanın avukatlığının yapıldığı toplantılardan başarı ile çıkan yeni fikir/ürün için artık hazırlıklar başlar; reçeteler oluşturulur, proses adımları belirlenir, maliyet hesaplanır, rakip ve muadil ürünler araştırılır. Aylar, hatta kimi zaman yıllar süren gözlem, analiz ve denemeler sonunda; karara bağlanan ve üretilen ilk partilerin müşteriler ile buluşması için perakende satış noktalarına sevki, üreticiler için ayrı bir anlam taşır.
Peki bu yeni ürünlerin perakendeci tarafındaki kabül ve konumlandırma süreci nasıldır, nasıl olmalıdır?..
Durumu perakendeci tarafında iki önemli ve temel faaliyete göre ele almak uygun olacaktır; ‘satınalma’ ve ‘satış’… Satınalma tarafında her bir yeni ürün, olağan kar elde etme yönteminin dışında yeni bir gelir kapısıdır. Listeleme, tanıtım, ön plana çıkartma (gondol başı, palet açma, vb) gibi hususlarda üreticilerin hassasiyeti, muhakkak bir takım insentivlere kapı aralayacaktır. Bu da ilave iskonto, vade, bedelsiz ürün yani kısacası ilave ‘para/kazanç’ demektir. Ama ‘satış’ tarafında yani mağazada, benzer ‘hoşgeldin’ yaklaşımı maalesef çoğu zaman gözlemlenemez. Sakın yanlış anlaşılmasın; satış yönetiminin, reklamlar ile tanıtımı yapılan ürünlere kayıtsız kaldığını söylemiyorum. Hatta satınalma yönetiminden daha çok yeni ürün katılımını arzu eder ama ‘raflarda, reyonlarda bunlar için yer var mı’, ‘nerede konumlandırılacak’ bu yeni ürünler…
Şirketler, kaynaklarını kullanmak suretiyle iş yapar ve kar elde etmeye çalışırlar. Sermayenin yanı sıra perakendeci için mağaza alanı, rafı, reyonu, ekipman ve demirbaşları, emrindeki işgücünün tümü şirketin kaynaklarıdır. Başarı için bu kaynakların etkin ve verimli kullanımı gerekmektedir. Etkinlik; müşteriler tarafından talep edilen ürünleri belli bir stok seviyesi ile bulundurmak suretiyle yok satmamaktır. Verimlilik ise bunu yaparken kaynakları doğru planlamak suretiyle geliri en üst seviyeye taşımaktır. Bu da sermayeyi, demirbaşları (raf/reyon) ve işgücünü; geliri maksimize edecek şekilde planlama işidir. Aslında söz konusu iş, “planlama” şeklinde ifade edilişinden de anlaşılacağı üzere; bir çeşit “optimizasyon”dur. Tüm kaynaklar, gelir fonksiyonun birer değişkeni olup ‘kısıtlı’dırlar. Gaye, geliri maksimize edecek çözümü ortaya koymaktır. Teorik olarak; (değişken sayısı birden fazla olduğu için) gelir fonksiyonunun, her bir değişken için alınan kısmi türevlerini ‘sıfır’a eşitleyen çözüm kümesi optimizasyon için temel teşkil edecek denklem setlerini verecektir. İşin teorisi ve temel mantığı kabaca budur. Ama pratikte bu çözümün peşine düşmek ve uygulamak son derece zordur. Dahası kontrol edilemeyen bir çok değişken ve parametreler ile süreç daha da karmaşıklaşır.
O halde yapılması gereken nedir?
İşin teorik, mantık ve matematik olarak çözümü çerçevesinde ortaya konulan yöntemi, belli makul kabuller ile pratiğe dökmeye çalışmaktır. Amaç daha sonra bu yöntemi bilgi sistemleri içinde (ve desteği ile) belli peryotlarda analilere dönüştürerek portföyü yönetilebilir hale getirmek olmalıdır.
Porföyü, kabaca söz konusu kategoride yer alan ürün çeşidi olarak tanımlayabiliriz. Her şeyden önce, mağazada bulunmasına karar verilmiş bu kategori kapsamındaki her bir ürünün ne kadar sattığını (miktar ve tutar olarakak) çıkartmamız, ilgili reyonlarda kapladığı alanları ölçmemiz gerekir. Çıkan verileri analiz kolaylığı açısından fiyat ‘x-eksenine’, miktarsal satıları da ‘y-eksenine’ gelecek şekilde grafiğe (sürekli) dökmemiz en pratik yaklaşımdır. Çıkan eğrinin altında kalan alan bize satış hasılatını (miktarxfiyat’tan) verecektir. Bu eğrinin; normal şartlar altında (doğru yönetilen portföy dağılımında) ‘çan eğrisi’ne benzemesi beklenir. 18 yüzyılın ikinci yarısında Gauss tarafından geliştirilmiş ve doğadaki olayların olma olasılığı için geçerli olan bu eğriye ‘normal dağılım’ denilmektedir. Normal şartlar altında eğrinin, Gauss Dağılımdan sapması portföyün eksikliği veya yanlış yönetildiği anlamına gelir. “Normal şartlar altında” ifadesi ekonomide pazarın rasyonel olduğu kabulünü anlatmak için kullanılır. Yani, kategorinin tüm ürünlerine aynı mark-up’ın (kar marjı) uygulandığı, yok satmanın olmadığı, ürünlere reyonlarda satışına paralel ön yüz verildiği (gözden kaçmayacak şekilde), pazardaki müşterilerin akılcı şeçimler yaptığı, perakendecinin belli zaman aralığında tüm ürünlere aynı derecede yakın davrandığı gibi halleri tarif için kullanılmaktadır.
Kategorik analiz ve değerlendirme için özellikle dikkatinizi çekmek istediğim bir konu da ‘fiyat bandı’dır. Bir anlamda en ucuz ve en pahalı ürün arasındaki fiyat genişliği ifade eden bu kavram, normal dağılımda da eğrinin her iki tarafa olan açıklığının göstergesidir. Eğrisinin her iki yanındaki açıklıkların yani kolların teorik olarak sonsuza gitmesi beklenir. Yani, “hangi fiyatta ne ürün koyarsan mutlaka bir alıcısı olur”. Ama söz konusu kategoride ve de aynı işlevde böyle bir ürünü bulmak, pratik olarak mümkün değildir. Dahası, bulunuyor olsa bile bunlara reyonlarda yer vermek, (verimsizlikten dolayı) rasyonel bir yaklaşım olmayacaktır. Portföyün, en düşük fiyatlı ürün ve en yüksek fiyatlı ürün için “nerede kesileceği” sorusu; satış noktasının bulunduğu pazar yerleşiklerinin (yani potansiyel müşterilerin) sosyo ekonomik yapısı ve alışkanlıkları ile doğrudan ilgilidir.
Yeni ürüne dair değerlendirme ise; ‘alım kondüsyonları’nı çerçevesinde uygulanan ‘kar marjları’ ile muhtemel satış fiyatını belirlemek ve buna göre yeni ürünü grafiğe yerleştirmekle başlar. Oluşan eğri üzerinden satışı, dolayısıla geliri öngörmek mümkündür. Normal dağılım, normal şartlar altında söz konusu ürünün tespit edilen fiyatta ve faaliyet gösterilen pazarda ne kadar iş yapacağının tahmini için en güvenli yöntemdir. Yapılan öngörülerden yeni ürünün kategoriye katkı yapacağı şeklinde bir sonuç çıkıyor ise ürün listelenip, portföye alınabilir. Öngörülerden uzak gerçekleşmeler söz konusu ise önce sahadaki duruma bakmak (yok satma, doğru yerde ve gerektiği kadar önyüz verememe, vb.), sonra aynı kategorideki tüm ürünlere aynı zaman aralığında aynı yaklaşım gösterilmiş mi kontrol etmek gerekir. Bu açılardan herhangi bir sorun tespit edilmemiş ise ürün performansının; marka imajı, kalitesi ve fiyatına uygun olmadığı söylenebilir.
Sözün özü; bilime dayalı ve pratiğe uygun basit yaklaşımlar ile daha verimli raflar, reyonlar , mağazalar planlamak ve işleri sürdürülebilir kılmak mümkündür. Doğru olan; kaybettiğini, kaybettiğin yerde aramaktır…
Geçenlerde sektörün önde gelen temsilcilerinden birisi olan BİM’e, yönetiminde bulunduğum tekstil üreticisi bir firma adına, gündemde olan “bez” market çantası, masa örtüsü, minder, vb bazı ürünleri pazarlamaya gittim. Özlemişim; ürün tanıtmayı, üretimi anlatmayı, müzakere/pazarlık etmeyi… Masanın her iki tarafında (hem satınalmacı hem de satıcı/pazarlamacı) yıllarca çalışmış birisi olarak her görüşme, benim için çoğu zaman çok özel fikirlerin, aydınlanmaların olduğunu buluşmalar olmuştur. Hele ki bu buluşmalar, BİM gibi ‘ne istediği’ni, daha doğrusu müşterisinin ‘ne istediği’ni bilen ve sorumlu olduğu kategoriye hakim olan satınalma yöneticileri olunca…
Malum, “gıdacı” olarak anılan marketlerde “gıda dışı” (non food) gruplara hep üvey evlat muamelesi çekilir ve çoğunlukla diğer kategorilerde uzman olan bir arkadaşa ilave sorumluluk olarak verilir. Açıkçası uzmanlık da aranmaz. Yıllarca bunun ne kadar yanlış bir yaklaşım olduğunu anlatmaya çalıştım. Marketlerin bu kategorileri doğru yönettiklerinde; karlılıklarını ve sepet ortalamalarını arttırdıklarını, sadakat yarattıklarını ifade etmeye çalıştım.
Gıda dışı kategorilerin, ihtiyaçlar hiyerarşisi anlamında gıdalardan hatta kişisel bakım gruplarından sonra geldiği söylemek izahtan varestedir. Bu gruplarda müşteriyi ‘alım’a ikna etmek, perakendeci açısından da önemli bir sınavdır. Bazı perakendeciler bu sınavı, bu kategorilerdeki ürünleri “konsinye” (yani stok sorumluluğunun tedarikçinin üstünde olduğu çalışma şekli) almak suretiyle aşmaya çalışırlar. Ama bu yaklaşım da bir süre sonra söz konusu ürünlerinin, o perakendeciler (daha doğrusu müşterileri) için uygun olup olmadığına bakılmadığı, konsinye çalışma şeklini kabul eden her üreticinin tüm ürünlerinin rafa konulduğu ‘çöplüğe’ dönüşür. İşin sonu; verimsiz kullanılan alanlar, kafa karıştıran raflar, atıl stoklar sebebi ile kaderine terkedilmiş iş birliğine varır ki çoğunlukla hüsrandır.
BİM’in bu kategorilerdeki başarısı, tam da yukarıda ifade ettiğim sınavı ne denli doğru verdiğinin göstergesidir. BİM’de büyük ya da küçük ucuz ya da pahalı her ürün; ham maddesinden, üretim süreçlerine, üretim yerinden, nakliyesine ve ambalajına kadar son derece ciddi sorgulanmaktadır. Öyle bir sistem ve anlayış ki eksikler kaçmaz, gereksiz (müşterinin fiyatlamadığı) fazlalıklar da istenmez. Ne istediklerini çok iyi bilen, ince eleyip sık dokuyan kategori/satınalma yöneticileri hiç kuşkusuz bunda en büyük paya sahiptir.
Peki bu noktaya nasıl gelinir?
Tabii ki ‘daha fazla vade, daha fazla iskonto, daha fazla promosyon, daha fazla…’lar ile değil…
Anlayış farkı ile…
Sonu gelmeyen “daha”lar, kısır pazarlılara dönüştüğünde yapılan işin, üzerinde konuşulan ürünün motivasyonu kaybolur. Ne istediğini bilme (müşterisini tanıma, taleplerini doğru öngörme) motivasyonu doğru ürünü seçtirir ve doğru fiyata götürür. Satınalma yöneticilerinin iyi müzakereci, iyi pazarlıkçı olması kategoriyi doğru yönetilebilecekleri anlamına gelmez; uzmanlık şarttır.
‘Shop in shop’ yani; “mağaza içinde mağaza”…
‘Concession’ yani mağaza içi “imtiyazlı” alanlar…
‘Outsource’; dış kaynak kullanımı…
Tüm bunlar, perakende sektörünün; artan müşteri taleplerine cevap vermek, ciroyu (toplam ve ortalama sepet) arttırmak ve verimliliği yakalamak için başvurduğu çözümlerden bazıları… Hemen hemen aynı yaklaşım; eksik olan veya odaktaki işin (core business), kategorilerin veya ürün ve hizmet gruplarının dışındaki işleri, dışardan temin etmek.
Stratejik açıdan doğru temellere oturduğunda ve doğru kurgulandığında; son derece faydalı bir yaklaşım olarak yıllardır uygulanmakta olan bu model (dış kaynak kullanımı), perakende açısından da son derece önemli bir yönetim/planlama şeklidir. Perakende dışındaki sektörlerde firmalar “core business” dedikleri işlerin dışında hemen hemen her şeyi “outsource” edebilmektedirler. Önce güvenlik ve temizlikle başlayan bu anlayış depodan, nakliyeye bir çok bölüme sıçradı ve başarı ile işlere entegre oldu.
İşletme sermayesini aşağı çeken, şirketin iş gücü yükünü azaltan ve rekabetçi avantajına katkı sağlayan bu yöntem; sektörde öyle bir noktaya taşındı ki, bırakın bu faydalarını markalara zarar vermeye başladı…
Bir düşünün; sunduğunuz hangi hizmetleri veya reyonlarınızı, ürün gruplarınızı dışarıya verebilirsiniz…
Güvenlik mi, temizlik mi, ayakkabı reyonu mu, kırtasiye mi, şarküteri mi,…
Geriye ne kaldı?
Ne ile sadakat yaratacaksınız…
Diyelim ki verdiniz; iş bitti mi?
Kasa kimde?
Kalite ve fiyat seviyesi markanıza paralel mi?
Mağaza geneline adaptasyon…
Personel açısından; tavır, kılık&kıyafet, servis şekli…
Promosyonlara uyum; insert ve benzeri aktivitelere katkı, uygulamada aynı heyecanı hissetme…
Kısacası; bu reyonların işletilmesi veya hizmetlerin yerine getirilmesi, sizin bütünleşik marka değeriniz ile paralel mi?
Doğru uygulamaya önce odak işinizi tanımlamakla başlamalısınız.
Müşterileriniz sizi ne için tercih ediyor, hangi reyonlarınız veya hizmetleriniz ön planda? Tercih sebebi reyon veya hizmetlerin fiyat seviyesi rakiplerinize göre nerede? İkincisi; bunları bütünleyen reyon ve hizmetler neler? Bunların odak işe katkısı nedir? Üç; müşteri sadakatini ne ile yaratıyorsunuz veya yaratmayı planlıyorsunuz? Bütün bu sorular ve cevapları stratejik olarak “outsource” işini nasıl ele almanız gerektiğine ışık tutacaktır.
2017 yılı Aralık ayının başında son derece önemli olduğunu düşündüğüm bir etkinliğe katıldım: “Düşünceden Uygulamaya Yalın Dönüşüm”… Katılım yoğundu; birçok farklı sektörlerden başarılı Yalın Yönetim örnekleri paylaşıldı, uygulamalı çalışmalar yapıldı, eğitimler verildi… Paylaşılan örnek uygulamalar arasında perakende sektöründen maalesef tek bir firma dahi yoktu. Merak ettim bazı katılımcılara, konuşmacılara sordum; “Perakende sektöründe bildiğiniz örnek var mı?” diye… Maalesef aldığım cevap hep aynı oldu…
Herkesin malumu, iş hayatında ‘verimlilik’ arayışı her geçen gün daha fazla önem arz etmektedir. Yaptığınız iş ne olursa olsun; rekabet artmakta, kazançlar düşmektedir. Son derece çarpıcı, farklı ürünler veya iş modelleri dahi bu durumdan nasibini almaktadır.
Hal böyle iken, düşünmeden edemedim; perakende sektörü sorunlarının çözümünü nerelerde arıyor…
Bilindiği üzere 2017 yılı perakende açısından oldukça hareketli geçti. Hem ülkemiz, hem de tüm dünya genelinde kapanan perakende işletmeleri (mağazalar), finansal darboğaza girmiş firmalar, ülke ekonomilerini olumsuz yönde etkiledi. Her ne kadar tüketici güven endeksinde çok dramatik düşüşler görülmese de bir şeylerin doğru gitmediği ortada, yaprak dökümü devam ediyor! Buna rağmen perakende sektörünün; sorunlarına çözüm arayışında, hala klasik yaklaşımlara bel bağladığını düşünüyorum. Değişen tüketici ihtiyaç ve davranışları, gelişen teknoloji ve altyapı imkânlarına rağmen tedarikçiden daha fazla indirim almak, daha ucuza satmak, katkısına bakılmaksızın personelden tasarruf etmekle, zor günlerden çıkılacağı, sorunların aşılacağı düşüncesi hâkim…
Aynı şeyleri tekrar ederek farklı sonuçlar beklemek ne kadar anlamlı mı? Perakende sektörünün verimsizlik sorunu Yalın Yönetim felsefesi içinde ele alınamaz mı?
‘Yalın Düşünce’nin kökleri; daha fazla insan için daha iyi ve herkesin ulaşabileceği (uygun fiyatlı) güvenilir otomobiller sunarak, topluma katkıda bulunacak kalıcı bir organizasyon yaratmak amacıyla yola çıkan Japon Toyota Motor Corporation’a dayanmaktadır. Bu felsefe ile daha büyük bir kitle hedeflenmiş, daha uygun fiyatlı ve güvenilir otomobiller üretilmiştir. Bildiğiniz gibi (perakendede) yapılan işin aslı, “al-sat” gibi son derece basit bir sürece dayanmaktadır. Ama bu operasyonel süreçleri gereksiz işler ile daha da karmaşık hale getirmek her nedense marifetten sayılmaktadır. Mağaza yerleşiminden, ürün çeşidine, fiyatlandırmadan, promosyonlara varıncaya dek birçok konuda, temel amaç ve faaliyetten uzak yönetim anlayışının değişmesi, verimlilik açısından elzemdir. Yalın Yönetimin felsefi dayanağı, tam da budur.
Öte taraftan işin bu basitliği, zaman zaman cüretkârlığa sebep olmakta; mağaza sayısının artması, çeşitlilik ve büyüyen organizasyon ile sistemsizlik, verimsizliği getirmektedir. Yani ne “o”, ne de “öteki”; ne karmaşıklaştırmak ne de hafife almak doğru değildir.
Esas olan sistemli bir ‘yalın’lıktır.
Hırsı aklının önüne geçmiş, yer kapma bahanesi ile kontrolsüz büyüme hastalığına yakalanmış, EBITDA (amortisman eklenmiş vergi ve faiz öncesi kar) saplantılı perakende yönetimi anlayışı ne mutlu ki iflas etmiştir. Umarım bu tür anlayışlar yerini akla, mantığa ve bilime dayalı yalın yönetim anlayışlarına bırakır. Aksi takdirde yeni yılda dökülen yapraklardan ziyade çürüyen ağaçları konuşuyor olacağız…
Sağlıklı, huzurlu ve bol kazançlı yıllar dilerim.
Saygılarımla,
